第6章 成本控制与管理是赚钱的基础（1）章节全文免费阅读

今天小编给朋友们带来了22个餐饮部经理不可忽视的问题章节全文免费阅读，是不是迫不及待的想看了呢？和小编一起开始阅读吧！第一节
餐饮业的分类及发展趋势
一.餐饮业的分类及特点
之所以要对国内餐饮业进行分类，主要是为了便于进行餐厅评估、方便督导而形成的，大致可分为旅游饭店、餐厅、自助餐和盒饭业、冷饮业及摊贩五大类，现将其餐饮的重要内容和特色分述如下。
1.旅游饭店
旅游饭店的餐饮功能，与前文所述的餐馆一致。旅游饭店可分为国际旅游饭店和一般旅游饭店，其中国际旅游饭店除了为国外访客提供住宿上的需求外，还以其高雅的格调、精美的餐具、世界的饮食观和完善的服务，吸引大量本地的客源；加上饭店的场地大、设备齐全、员工专业水准高，因此可同时兼具美食宴会、婚丧喜庆、展示会议等其他功能，充分发挥餐饮的边际效用，引导餐饮潮流的盛行。
2。餐厅
餐厅是指食者正式用餐的场所。一般餐厅依产品口味的不同，可分为中餐厅、西餐厅两种，其特色如下：
（1）中餐厅
中国幅员辽阔，民族多，民俗殊异，往往基于地理、气侯、风俗、民情、经济等因素，塑造了多样的文化性格，形成了独特的饮食习惯与奇妙的烹饪方法，有所谓的“南甜、北咸、东辣、西酸”--随地域而变化万端，各地区均形成自己独特的菜系，且既有小吃，又有大菜，如川菜、鲁菜、浙菜、粤菜、皖菜、苏菜、湘菜、滇菜、京菜、东北风味等等，不一而足。
（2）西餐厅
西餐厅的定义是指装潢西化、供应欧美餐饮及以西式服务为主的餐厅。为方便大量不谙西餐的消费者，大部分的西餐厅都供应套餐，例如A餐和B餐，其顺序大致是汤、沙拉、主菜、甜点及最后的饮料。有些西餐厅为吸引更多的客人，甚至还会供应排骨饭、鸡腿饭等中式菜单让客人选用。因此现在吃西餐并非大款人士的专利，也没有特别讲究的餐饮礼仪，其休闲娱乐的性质大于正餐的性质。目前除了大饭店和高级牛排馆还保质传统西餐的风味外，上一般的西餐厅，得到的已是别样的情趣了。
3。自助餐和快餐业
（1）自助餐
自助餐的宗旨是以低廉的价格快速供应营养丰富、菜式多样的饮食经在外工作、上学的人食用。目前自助式除了广泛运用于学校、机关等团体外，还为一般商业型餐厅普遍接受。自助餐已成为全世界流行的一种用餐方式。
表2-1
自助式服务的种类和特色
种类
特色
自助餐厅
食物提前准备好，随时供应客人自取所需要食物（饮料除外），并按所取付帐能在最短的时间内供应最多的客人
随意吃
与自助餐一样由客人自己端盘自取食物（但烤肉则由服务员切割）一次付费任由吃喝到饱
自助式餐厅的雏形源自1891年美国密苏里州堪萨市的YWCA（基督教女青年会）。1893年汤姆逊（John
R.Thompbom）在芝加哥购买一家餐厅，并且成功地引进这种服务观念，由顾客自选到餐台选取其所喜爱的食物，成为第一家自助式餐厅，同时也是第一家使用电动输送带及中心配给来控制食物供需的餐厅。1926年，他在中西部及南部已拥有126家餐厅。其成功的关键，在于将人力成本降至销售额的15%，比其他餐饮业的人力成本（20%－30%）低的很多。
自助餐可以分为两种形式（如表2－1）。一种是客人自行至餐台取菜，而后信所取样数付帐，英文称之为cafetering；另一种也是客人自行取菜，但是一次付费任您吃到饱，英文称为buffet。两种方式都是自助型或半自助型（佐料由服务员供应），在人工费用昂贵的现今社会，这种服务方式的确是不可避免的餐饮潮流趋势。
以往自助式餐厅餐台的设计都采用一字型，顾客从同一方向进入，拿到食物后，耐心等侯结帐。现在已有改良自由流动型和锯齿型的餐台设计，使顾客能从所需食物点切入，极为灵活，可减少排队的辛苦和时间的浪费，提高顾客的满意度，提高餐厅的使用率。
70年代开始推行的“吃到饱”的自助餐，对餐饮业的经营方式产生极大的震撼。消费者不再因为不谙点菜技巧而不敢上大饭店，也不用受套餐组合的约束，因此这种餐饮方式广受消费者的喜爱，尤其是最近两三年，更成为各大饭店的主要餐饮业务。
（2）盒饭业
盒饭业又称为快餐业（台湾称为便当业），可以说是以米食为主的民族的一大餐饮特色。随着都市人生活形态的转变，中午吃自带的饭盒餐的情况已日渐稀少，大都市的快餐行业迅速发展。
盒饭的主要供应对象是学生、工厂和机关的员工及医院中的病人，价格在4至12元最多，菜色内容和营养含量则随价格而变化，大致有主菜类（如炸排骨、鸡腿）、半荤菜类（蛋、肉丝炒菜）及素菜类。90%以上的盒饭是在午间充当午餐，中式、西式或混合式应有尽有，价格时尚合理，唯一缺点是质量及卫生状况参差不齐。
目前盒饭业正在逐渐摆脱过去厨房的制备方式，从改善调理人员的工作习惯和工作环境着手，采用制度化的采购与科学化的生产系统，以求能达到预期的营养和卫生目标，减少因信用盒饭引起食品中毒的可能。
3.冷饮业
炎热的夏天，最吸引人的莫过于清凉的冰品冷饮了。冷饮业的市场因此迄今屹立不摇。
冷饮业的销售形式，有传统的冰店，供应各式各样的冷饮；也有近年来风行的自动售货机；甚至还有从国外引进的冰淇淋、酸乳酪、冰淇淋店，提供较卫生、较昂贵的冷饮。冷饮业最大的问题是卫生，如果冷藏设备不够，食物原料置于室温下，很容易引起细菌滋生繁衍；若以手处理冰，也易造成食物污染。目前的冷饮店、咖啡让一改传统冷饮店的弊病，以高雅格调的装潢或是连锁的经营方式，呈现崭新的经营风貌。
4。摊贩
摊贩是我国饮食文化的一部分。要了解中国饮食文化的特点，必先品尝街头摊贩小吃的美味。只要有人聚集处，就会有摊贩出现，而且大半的摊贩跟吃有关，这或许是和传统的“走到哪儿，吃到哪儿”的饮食习惯有关。市场里、公园旁、街口转角，摊贩可说是无所不在，无孔不入。
摊贩的性质和欧美所谓的快餐车类似，往往在人潮聚集之处就可见到，如集市、儿童乐园、运动场等。他们以提供简便快速的食物为主，如热狗、三明治和饮料，供应的食物琳琅满目、应有尽有，充分利用极小的空间，用最少的人力、物力创造最大的利润，而其合理的价格和地点的方便性（常是近在咫尺），也能使消费者趋之若骛。
摊贩业面临的最大问题应是下列几点：
（1）难以合法化。大半的摊贩业者经常“跑警察”。
（2）卫生问题堪忧。摊贩多采露天开放式经营，灰尘、蚊虫随时侵入，常常是病菌最佳的寄生环境，影响消费大众的健康。
（3）环境脏乱。一般摊贩常设点在住家附近，如果生活垃圾及污水排放未得到有效处理，周转环境脏乱，则会影响顾客的光顾。
（4）食品质量难以保证。摊贩通常只有简陋的厨具，又缺乏专业的厨师，因此无法保证质量。
由于摊贩业具有传统饮食文化的特色，且方便大众，因此不能完全否定其存在价值。对于摊贩业现存的问题，监督机构应找出具体可行的办法，或集中管理，或开办讲习班训练从业人员，甚至研究开发新的经营制度，以保证摊贩业健康发展。
二.餐饮业的发展前景和趋势
餐饮业不同于商业，又不同于工业，也不同于纯服务业，在现代社会里它属于第三产业，具有生产加工，饮食品零售和劳动服务的综合性。改革开放二十多年来，我国餐饮业发展迅猛，日新月异，各种风味特色，各种经营形式，各种组织结构的餐饮企业星罗棋布，但“竞争激烈，生意难作”也成了餐饮业的“流行病”。更新经营方式，拓展大众市场，建全餐饮业的“软硬”件设施，发展餐饮信息渠道是我国餐饮业应探索的主旋律。所以，社会化，科学化，集锦化21世纪的发展方向。
1.21世纪饮食业的格局会发生变化
目前，我国餐饮业正处于调整市场定位，转变大众化经营的过渡时期，经营方式的多样化蔚然起风，借鉴西方经验发展餐饮集团，以餐饮超市和连锁快餐的经营模式占据一定的市场。
（1）建立和发展餐饮集团，是搞活餐饮企业和抵御市场风险的可取途径。所谓餐饮“集团化”是指单体餐饮采取联号合作的形式，拥有，经营或管理两个以上的企业或系统，其优势在于发挥群体作用，建全多方位，多层次的餐饮系统。由于我国现在所有制制度决定我国经济类型多样（全民，集体，私营，三资，个体等），经营体制多样（承包制，租赁制，股份制等），虽然经营便于管理，机制灵活，但经营制约大，抗风险能力较弱，加之国家经营体制变动大，已由传统的计划经济向市场经营转轨，由单纯的买方市场向卖方市场转变，盈亏自负给单体企业上带来了挑战和困难，形成统一性的连锁餐饮集团对于重组餐饮资产，扩大市场的覆盖面，加快资金流周转密度，促进餐饮业规划化经营。而快餐连锁作为“集团化”的先锋，象麦当劳，肯德基，比萨饼屋等西方快餐方兴未艾，已经形成了强劲的内在潜力。在21世纪我国必然克服体制上的制约，以直营连锁，特许连锁，加盟连锁或自愿连锁等形式，内外延型扩张，形成品牌性强的连锁餐饮集团。
（2）超市餐饮将补充连锁快餐构成大众化市场。纵观国内餐饮市场的需求变化，“吃公款”的减少，“吃自已”的增多，消费群的“公款高消费”明显改善，餐饮市场趋于大众化发展。大众化经营，意味着廉价，但不等于低水平的经营，它是一种拥有较高服务标准和质量，而价格相对较低的经营，连锁快餐和连锁超市正好适应这种经营渠道。借鉴于零售业中的超市布局原理，采用开架陈列，自我服务的超市餐饮，改变封闭式的餐饮操作和就餐方式，形成“千品汇一，廉价销售，方便快捷，批量生产”的餐饮经营新格局实属客观之必然。与西方发达国家的餐饮作比较，日本人平均每人一年就餐950美元，欧洲435~860美元，而我国平均每人一年在外就餐300元人民币左右，约合28美元，餐饮超市以就餐自由，形式自由，价格适中（一元起价，十元吃饱），面向工薪阶层，使我国餐饮得到了普及和发展，同时也满足了消费者求奇，求全，求便，求廉的消费心理，成为21世纪的饮食新时尚。
2.科学化是21世纪餐饮业的主流。
掌握高新技术人才和具备管理和营销理念的人才将促进和推动21世纪的餐饮企业。运用现代化的手段形成标准化生产，全天性服务，科学性管理，多元化销售，以及发展餐饮信息网的“现代餐饮”。
（1）比较多的学者倾向把21世纪称为信息时代，应用高新技术以及发展信息网络可以帮助餐饮业在促销过程中取得巨大突破，与国际餐饮接轨。目前，越来越多的工薪族们购买个人计算机，数字电视、数字蜂窝电话和其他通讯设备以适应信息化潮流，发展餐饮网了解餐饮业以及相关行业的市场信息，企业状况，政策法规，饮食文化知识，技术设备，原料供需情况和人才交流等方面的内容是行业发展必然的需要。根据著名心理学家马斯洛的人需求的五大层次。
未来社会人们越来越注重精神满足，注重自我，刺激性消费愈显必要。形成以电脑网络及计算机控制程序为生产和销售的科学化餐厅，运用电脑点菜，电视点炒，建立国际网址，进行全方位服务，缩短上菜时间，优化企业经营管理，以及增强厨房的透明度。对于外卖业务的企业，跨国连锁上网尤为重要，如“全聚德”烤鸭店，上海“绿波廊”已经领先一步，又如天津的“集贤”大酒店推出了“厨房实况监视”的绝招，颇具成效。
（2）餐饮产品的科学化，是中国餐饮界拓展的又一方向。科学化的食品主要包括：
第一是健美食品，主要是指能预防肥胖以及胆固醇升高，保持人体生态平衡的食品；二是“绿色食品”，即安全，无害，受污染少，绝对新鲜的食品；三是营养食品，即能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开发智力的产品。“健康”不仅仅是一种流行，它是科技文明时代的产物，是21世纪人类必然面临的时代要求。但由于我国科技水平的局限，人们所消费的食品中远远不及日本和美国，80%的大学开设了营养学，而日本已有三万名营养师了，在差距中找出适合我国国情的路子：首先，推销健康食品，采用“合理改变菜单”或“增加健康食谱”的策略，设计出各具特色的营养餐；其次，引进健康信息，搭配“互补”原料，借鉴西方理论，进口“科学”产品；再次，引进先进机械，以机械生产逐步代替手工制作，制作标准化产品，尽量减少食品污染。
3.不断优化企业的经营和管理
在计划经济时期餐饮业曾一度出现经营官商化，管理混乱等问题，而21世纪的消费群层决不单单以简单化的服务，单一的品种可以满足，培养管理和营销人才是从封闭式的单纯销售管理型向开放式的经营管理型转变的关键，树立生产销售流水线的品牌意识，加强人才效率的竞争无疑会取得更好的经济效益。
（1）全面提高员工素质和管理者管理水平是搞活餐饮的根本出路。按照马克思主义的观点，管理具有双重性。一方面管理是人类共同劳动的需要，具有与生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面又具有与生产关系，社会制度相联系的社会属性，是企业内部必然的组织和指挥。智能化的管理系统包括通讯设备，信息处理，设备运行，后勤物资，人事管理，财务处理，状态控制，安全控制，楼房管理等，而这些人，物，才的管理是人的第一位的因素。
我强调“人本管理”，即以人为本的管理，而这个人由管理员，员工和顾客三者组成，基本观念是理顺这三者关系。作为有决策的管理人员应在工作中给员工灌输文化常识，提高劳动者的素质，加强厨师队伍的学科建设，实现具有知识化，专业化，有良好品质的餐饮系统。
（2）21世纪餐饮功能不再是单一的饮食功能，为满足消费者对餐饮更高层次的需要，经营多极化道路是各方认同并成为一种发展趋势。在经营中引入娱乐形式结合发展是主途径，这也是由我国正处于社会主义初级阶段这一基本国情所决定的，这会在一定程度上丰富餐饮经营的内容，使原本具有饮食功能的餐厅，也具有社交功能，商业功能和娱乐功能，既有利于旅游业，对餐饮经营者而言，餐饮毛利在50%以上，即使花点费，不过是让利销售，薄利多销；而歌舞厅的毛利更高达80%以上。现在娱乐形式与餐饮经营相结合的策略较多：如卡拉OK厅，舞厅，豪华酒吧等，而时装表演，评书歌舞，展览艺术也是中高档可拓展的经营渠道。不过以娱乐形式和餐饮一体化尚处于尝试期，属于新生事物，不可盲目崇外，出现问题要合理解决。
第二节
降低成本也是赚钱
一.降低成本的原则
对于成本降低这个概念，必须记住的是它和“利润增加”这个术语是可以替换的。如果利润增加是杯子里已经倒入的半杯水，那么成本降低是未倒入杯子里的另半杯水。任何有效的成本降低计划必须包括短期和长期两种方式。两者缺一都不会最终成功。
短期方式可称之为临时性的应急措施，在一个月内可进行完毕。在第一个30天内所取得的节约是重要的，并为长期成本降低措施打下了基础。
这种30天的临时性应急办法采取三个步骤，可在一个月内使人事费用降低5%-20%（合理的指标为10%）。三个基本步骤是：
1.组织机构分析；
2.比率分析；
3.工作抽样；
第一步即组织机构分析可在任何一个周末在家中不受干扰的情况下开始。唯一所需要的是一份精确的、最新的组织机构框图，这份框图中要包括每个雇员的工资。接下来进行比率分析。比率分析可在第一周内完成，第一个月内剩下的三周宁可完成工作抽样。
组织机构分析的目的是确定店里各个部门怎样合理配置和改编，从而做到不仅降低成本而且又有提高效率和生产率。例如，你的一些经理可能承担太多的责任，而其他一些经理却没有承担足够的责任。或者那些负责调拨使用大量资金的人员和负责盈亏的最高执行经理相距太远。
在组织机构分析中，你不能忽视每一个你要支付工资的人员--从最高执行经理到工长，每个部门，直到销售部门中地位最低的人员。最初看起来好像不可能这样分派任务。但必须记住，我们是在经营中小型企业而不是大企业。甚至对大企业来说，组织结构分析也成功地用于部门和总部。
对大多数公司来说，组织机构分析可以做得简单、切实有效，因而，组织机构分析，连同临时性应急办法的其他两个步骤，一年至少应该重复一次。如果你认为你的经营管理是具有代表性的，能够经受大幅度的组织机构紧缩，那末你就可以在一个周末，坐在你的最舒适的座椅上，采用组织机构分析完成机构紧缩。
1.三个重要的规则
在你阅看自己的组织机构框图或本章所示的范例框图之前，你必须能够了解并应用三个很基本的但不连贯的组织机构规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员数不超过10人，但不少于7人；
（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接和企业负责人汇报；
（3）简化管理层次：企业负责人与基层管理部门之间的管理层次数应该保持最少程度。
这些规则看起来很简单，但在大多数公司中常常被忽视，束之高阁。
在行政管理中，部门经理的控制范围必须在7~10人之间。少于7人，部门经理未能充分利用他们的时间和能力；多于10人，部门经理因精力分散、抓面过宽而挂一漏万了，反而增加成本。在作业复杂的车间，一个工长能对15个人保持控制，而在作业简单的车间，能保持控制50个或更多的人。
确保部门经理最佳的监督管理人数是重要的，但这些部门经理自己向合适的人汇报也同样地重要。我一次又一次地亲眼目睹公司经理对几个最影响利润的部门没有直接控制。按照第一条规则即控制范围，一般不超过7~10个部门经理，应该向公司经理直接汇报。而在这7~10个部门经理中，通常应包括销售部门经理，制造部门经理，采购经理，审计主任，劳资关系部门经理和工程部门经理。这里边仍然有1~4个空位，可根据你特殊的经营管理情况确定。相对于多部门公司的总部来说，这些指导原则当然可视作以利润为中心的营运方式。
在这个名单中，可能最常漏掉的一个人是实际上经常向公司负责人直接汇报的人：采购部门经理。采购部门经理控制着销售金额的50%之多，因而对公司的盈亏状况有很大的影响。降低采购成本的10%，意味着利润增加5%，而劳务成本降低10%，只能使利润增加不到1%。
尽管采购部门有这样大的重要性，许多公司仍然让采购部门经理向车间主任（甚至向车间主任助理）汇报，或者向材料部门经理汇报，而他们常识只向低于公司经理一级的人汇报。采购部门往往被错误地置于制造部门之下，或者和仓库与生产管理部门结合在一起（这种情况很少，将关键部门和公司经理隔开）。
如果采购部门受到漠视的话，就直接意味着你的组织机构需要作彻底的分析。强调采购部门的重要性，决不会言过其实，本书对采购部门的重要性作了反复的论述。
出于同样的理由，其他部门经理，例如劳资关系部门经理也应该直接向公司经理汇报。劳资关系部门的职能不再只是雇佣合适人才，使他们乐于工作、积极进取，它还包含保险、赔偿，退休职工福利，劳资双方谈判，人事，平等机会，安全和其他许许多多要花钱的工作职能，如职工福利待遇，这部分加起来要点整个工厂经济负担的40%，甚至要高出整出工资成本。
在一个销售量为910万美元的公司基础上，我们通过改组生产部门已经节省了1.2%（10.6万美元），改组销售部门，已经节省了2.7%（24.3万美元），两项合计共节省了3.9%（加上福利待遇和差旅费用）。所有这一切都可以在决定实行成本降低计划以后，在第一个周末在家里完成。
作为领导，也就是企业的决策者，你应该了解本单位的生产车间和销售部门的组织结构。工资、差旅费用和福利待遇等资料可由会计人员提供。你可以在你喝咖啡休息的时候，在黄色拍纸簿上，对组织机构进行改组。你对生产和销售部门所作出的改组也能够成功地应用到其他部门。你在有监督管理人员和众多雇员的任何地方都有进行检查和降低成本的机会。
总而言之，通过组织机构改组起码能取得占销售量1%~2%的节省。如果你得到的节省较多，你是幸运的；如果你得到的节省少一些，则要探究一下你的方法。现在，你可以在星期一早晨上班时明白，完成30天内完成降低的临时性应急办法的第一阶段会带来利润的增加，并准备付诸实施。
我们已看到组织机构分析是怎样对节省起着直接和重大的作用。一旦你进监督管理层，你会发现通过组织机构改组就能得到节省是有难度的。雇员太多，顾此失彼，很难考虑周到。正是这个原因，要采用比率分析和工作抽样法，以便在企业经营管理中消除人员过多现象。例如，我曾负责一个东部制造公司的成本降低工作。该公司有一个铸造车间。通过比率分析，我们发现有11个制模工，而在几年以前那里只有3个制模工。和铸造车间主任商量后决定，由于公司的规模和工作负责没有明显增加，因而立即暂时解雇8个制模工。在任何一个组织层次上都能发生这种“人员慢慢增多”的现象。
二、做好经营整体流程规划
在企业的经营中，核心的工作是分析企业的业务流程。一个餐馆、酒吧、娱乐行业的经营者要想有所作为，必须把自己尚未形成规模的店面当成一个企业对待，这是今后发展的必要准备。
从流程的观点来看，一个企业至少有两种影响企业业务的基本流程：一种是与企业经营环境相关的、包括供应商和客户的外部业务流程，另一种是与组织内部活动相关的内部业务流程。另外，从企业的管理层次来区分，组织内部流程又可以分为三类。
战略流程：任何企业都需要制定战略。企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等。
经营流程：通过这些流程组织实现其日常功能，例如发现潜在的客户、向客户提供服务、售后支持、现金收支管理、财务报告等。
保障流程：为战略流程和经营流程的顺利实施提供各种服务性保障的流程，例如人力资源管理、财务管理、信息系统管理等。
在企业中，有许许多多的业务流程。对于员工来说，他们大多已经很熟悉那些与自己的工作有关的流程，正因为我们已经熟悉了这些流程，所以我们很少会质疑这些流程的合理性。但是，问题是在信息化的企业或者社会中，有许多流程已经变得没有必要了！举例来说，有什么必要到一个固定的地点去交纳汽车养路费呢？大家都到一个窄小的管理处去交养路费，每人都要花费一笔费用，同时在那里还要经过塞车、排队的折腾，最后拿到一张单据而已。象这样的现象，不但社会上大量存在，企业中也有不少。归根结底，这是过去的生活和工作习惯使我们觉得“现存的就是合理的”。
对企业中的某些流程，只有通过详细分析，才能够发现它们是否真的需要。但首先要破除一些传统观念。
管理大师哈默提出了一些对传统观念进行创新改造的例子，同时讨论了为什么这些习惯思维可以被改造和如何改造：
资料只能在一个地方--在网络环境下，资料可以同时出现在所有需要它的地方。
处理复杂工作要依赖专家--一般的技术工人可以通过专家系统的辅助，做过去只有专家才能做的工作。
决策应当由经理来做--在动态的组织中，更强调权力下放。一线管理者或员工能够针对顾客的要求，更迅速地做出决策。
外出工作需要有正规的办公室--群件和通信网络、电视视频会议系统等使得虚拟办公室成为可能。
和客户最好的接触方式是面谈--可以通过各种电子商务手段进行接触，提高企业的效率。
计划应当定期修正--计划可以随时修正，只要企业有实际需要。
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