第9章 用人与留人的实践2在线阅读全文

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台湾中钢公司创办初期，总裁赵耀东到处访寻人才，把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、货款、管理等方面的各路人才都延揽到自己的麾下，从而使该公司发展迅速，事业蒸蒸日上。
例如，在赵耀东的诚聘名单里，排列第一的就是台湾财经界四怪之一，脾气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣，但头脑冷静，心思缜密，素有“刘电脑”之称。当时，“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理，为了将他争取到手，赵耀东八顾基隆没有结果，仍不死心，到第九次，“刘电脑”终于心软。
再如，赵耀东网络财经奇才陈世昌的办法也为世人称道。陈世昌具有“招财有方”的能力，他分工负责的本事被赵耀东称为世界第一。可是，当要陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝，一请二请不奏效，赵耀东干脆跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊，慌忙下跪还礼。
赵说：“你不肯应承，我就不起来。”陈说：“何必强我所难。”
如此对跪了整整15分钟，这两位均已年近花甲的老人，终于大笑而起，陈世昌被赵耀东的真诚所打动，应允出山相助。赵耀东说：“办中钢这样大的事业，最要紧的是选人才。”赵耀东真诚求才的事广为相传。
从故事中不难看出赵耀东的挖人技巧，不仅有“三顾茅庐”之能事，更重要的是以真诚攻破怪才的最后防线，最终达到目的。
众所周知，怪才有怪脾气，管理者要用怪才就不能用常人的思维方法，这就是讲究方法策略了。
美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆饮酒，无意中碰到一个喝得酩酊大醉的青年人，不想却惹怒了他，于是对肯特大打出手。在酒店管理者的劝阻下，这个青年才住了手。事后，肯特从店主那里了解到，这个青年在附近的一家工厂工作，经常来这里饮酒。有什么烦心的事吗？原来，据说他发明了一种能增加轮胎强度的方法，而且申请到了专利。但他找了几家生产汽车轮胎的厂商，要求购买他的专利，可是都没谈成，而且还被指责说这是异想天开。青年人感到怀才不遇，整天闷闷不乐，来这里借酒浇愁。肯特知道了这些情况后，对前些日子的冲突表示理解，并且决定聘请他到自己的公司里来。一天早晨，肯特来到了这个青年人上班的工厂，等到了他，但青年人却表示十分冷漠，不愿再向任何人谈起他的发明之事。扔下肯物质径直走向了工厂，而肯特一直等在工厂在大门口。到了中午，工人们都下班了，却不见青年人的踪影。这时，有的工人告诉肯特，那青年干的是计件工作，上下班没有一定的时间。
这天，天气很冷，风也很大，肯特怕他在他离开的时候下班走了，因而一直不敢离去，忍饥受冻地等着。就这样，肯特从早上8点一直等到下午6点，青年人才走出大门。这回他一见到肯特便一反常态，很痛快地答应了肯特的要求。原来吃中午饭时青年人出来看到肯特仍等在门口，便转身回去了。当他知道肯特一天不吃不喝，在寒风中等了近10个小时之后，被其诚意深深地感动了。
肯特以真诚的心，得到这个青年人才，不久便推出了新的汽车轮胎产品。
学历并不代表能力
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日本的一些企业不愿意要国立大学毕业生。他们认为，虽然大学生中不乏精英，但他们往往也有比别人更多的缺陷。北川情报社的社长就说过：“国立大学的毕业生中很多都是温室里的秀才，而企业往往更需要的是那些敢想敢干的‘野武士’。”他们在用人时，从不关心员工在学校的成绩，也不太注重员工是否拥有高学历，但却要求员工必须真正拥有非凡的创造力、记忆力、交际能力及胜任工作的能力。他们判定员工是否有这些才能的方法，不是看毕业证，也不是等级证书，而是客观公正的观察和评价。一个日本管理者，善于观察员工的眼神，如果员工的眼睛向下看，便是胆怯的表现；如果平视且自然大方，则表现这个员工为人坦诚、自信。
美国前总统罗斯福的顾问拿破仑·希尔说：“知识并不能使人成功，只有应用知识才能获取成功。”学历并不是能力的通行证，理论离实践还有很大一段距离，学过了不等于会用，会用也未必能用好。
但是，在现今的许多企业里，用人看学历已经成了一条不成文的规定。许多企业招聘人才，也都有关于学历的要求。管理者在决定是否对某个员工进行提拔时，也会考虑他是否师出名门。
学历真的是能力的体现吗？学历高的人，能力必然卓尔不群吗？无数的事实证明，这种思想是错误的。很多高学历者往往容易犯眼高手低的错误，而且学历越高，思维的局限性也越大，往往创新能力不足。所以，企业在用人时，应抛弃学历的成见，寻找真正合适的人才。实际上，用人就像穿鞋子一样，外表美不美是其次的，关键是穿在脚上要舒服、合适。
重学历、轻能力的用人观会造成一种偏颇，这种错误的用人观，会把许多企业真正需要的人才拒之门外，而把一些空有学历而无真才的庸人请进来，给企业的发展制造障碍。这对于企业来说是致命的。
学历的绝对化，看似是一种尊重知识的表现，但实际上却是对真才实学的否定。卓越的企业在用人时，就很少考虑学历，更不会看重这个人是否是从名牌大学毕业。
判断人才的标准是多方面的，学历只是其中的一个小部分，而学历与才能并不是成正比的。选人用人的学历绝对化，必然排挤其他用人标准，也会使一些明显有工作能力而没有达到一定学历要求的人被排除在外。所以，管理者在用人时，应抱着客观的态度看待学历问题，看重人的能力而不要过分苛求学历。
择优上岗是硬道理
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伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。但现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。
实践证明，相马和赛马各有其优缺点，但二者的共同之处都是要把优秀的人才选拔到岗位上。
“择优录用”是为了把最优秀的人才安排到合适的岗位上去，这是管理者选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要角色；否则就会优劣不分，最终将导致庸才的出现。
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才者必须优先考虑的一个重要因素。
由于各种内外在因素的制约和影响，选拔对象之间的德才素质和实绩表现，呈现出千姿百态的不平衡状态，有的强些，有的弱些；有的此强彼弱，有的彼强此弱；有的明强暗弱，有的明弱暗强。对于这些选拔对象，选才者当然应该在扩大视野的基础上，首先对其进行科学、准确的考察和鉴别；然后再经过认真的类比和筛选，择优用之。为了确保择优的准确性和合理性，我们主张搞积极的平衡，反对搞消极的平衡。也就是说，通过择优，要使各类管理人才心情舒畅，充分发挥其聪明才智--取得心理平衡。要做到这一点，就必须在选才实践中，注意抓好以下三个环节：
1.好中选优
凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。反之，如果对不同能力的选拔对象，不加区别，一律选用，或者该重用的不用，甚至不该用的反而重用，就会出现人才关系上和心理上的严重不平衡，给公司带来不必要的损失。
2.果断择优
择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。既然选拔人才的根本目的，在于获得较好的社会效益（包括经济效益），那么，按照社会效益的优劣，来及时调整我们的选才决策就显得尤为重要了。在实际生活中，我们常常会遇到这种情况：某甲德才平庸，绩效低劣，可是管理者碍于情面，却仍然让其干下去，而不及时“换”用能力胜于他的某乙。这样做，不仅工作受到损失，而且造成某乙心里不服，并在心理上影响一大批员工。这就出现了极为严重的人才不平衡和心理不平衡。如果管理者能够按照社会效益，果断、及时地“换”用某乙，使得工作在短期内搞上去，那么，不仅某甲本人无话可说，而且对周围的一大批群众，也会产生良好的心理影响，从而取得积极的人才平衡和心理平衡。
3.广泛择优
在选才实践中，由于选才者之间存有认识误差和行为误差，以及干部队伍基本素质的不平衡，造成系统与系统之间存有系统误差，单位与单位之间存有单位误差，这些大大小小的认识误差和行为误差，最终造成这一部分优秀人才得到了及时提拔，而那一部分优秀人才却压着不动，从而未能在宏观上和微观上取得良好的平衡效果。
为了扭转这种不正常的人才现象，就要求选才者既要搞好本单位范围内的小平衡，又要扩大视野，广泛择优，根据整体平衡效果，搞好全系统甚至是若干个系统范围内的大平衡。如果其他单位将优秀的管理人才都提拔了，而你那系统、你那单位却行动迟缓，按兵不动，那么，最好的解决办法，就是请这些感觉迟钝的选才者，到选才工作做得较好的单位去走一走，看一看，及时弥补一下自己的认识误差和行为误差。这样做，对于获得全局和整体的平衡效果，使得有更多的合格的管理人才及时得到起用，无疑是大有帮助的。
总之，择优上岗，必须时刻注意维持积极的人才平衡和心理平衡。
不要让等级扼杀员工创造力
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有一家成立于1970年的老食品公司，因为等级成见，导致用人失策，公司混乱，最后毁于一旦。
这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于用人惟贤的管理思想。那个时候，员工们有什么意见与想法，都可以直接找经理交流。用人也没有固定的等级制度，很可能昨天才进公司的人，因为确有卓越的能力，明天就成了管理者。
但是，随着公司的不断发展壮大，人事方面也就越来越“规范”，形成了一定的模式，越级提升、交流更是为许多管理者、经理禁止。他们认为，这样公司便没了规矩，他们没有想到的是，这种“规矩”，就是一种等级成见，而这种成见又使公司最终走上了一条不归路--各部门缺乏纵向交流，使“论资排辈”蔚然成风，刚加入公司的青年才俊，因为看不到希望而离去，而留下的一些“老资格”也成了一群头脑中塞满成见的人，他们跟不上时代，跟不上变化。人才的严重不足，最终导致了公司的破产。
可见，等级成见对于用人来说，是一个多大的障碍。一旦管理者形成了等级成见，就会使手下员工失去工作热情，打击员工的创造力，因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的。它们都是灵感的迸发。如果管理者硬是要将其限制在“等级”的圈子中，那它就毫无意义了。
如果一个企业没有一定的等级划分，那这个企业是无法运转的。但每个管理者都应该注意，不能让等级制度成为用人的包袱。须知，在用人时，遵循一定的制度是有必要的，但如果太受等级的约束就会扼杀员工的能动性，窒息创新，使整个企业处于沉闷的气氛之中，最终造成企业的人才危机。
迪斯尼公司在用人时，从不看员工的职位级别，只看才能。例如，迪斯尼高层管理者迈克尔·艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时，觉得这展览毫无想像力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问会上的基层工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员，曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳便找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后，便立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大成功。
事后，两名迪斯尼零售店的员工，在一次全公司的研讨会上得知了这一故事，他们说：“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意采用我们的办法，这也正是迪斯尼公司的文化--公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。”
只有顶级卓越的企业，才会像迪斯尼公司那样，如饥似渴地接纳真正的人才，而从不去考虑他们的地位、等级。明智的管理者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是有百害而无一利的，应该坚决摈弃。因为等级成见，会使整个企业缺乏纵向交流，压抑员工才能的充分发挥。
然而，许多企业却还存在着这样的情况，他们坚守着森严的等级制度，提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制，也使企业内部存在着太多的界限，阻碍了信息的自由流动，同时也为组织内的信息、思想以及人员的流动设置了障碍。
就像篮球运动，虽然每个队员都有自己的任务：防守、助攻前锋、后卫，但这些都是不是固定的，当情势有了变化，每个人都要跳出自己的职责，随机应变。而等级成见，却好像是要一个后卫做后卫，当球在他手上，他有绝好的投篮机会时，也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。
所以说，要做一个明智的管理者，在用人时就必须注重人才真正的能力，而不被等级限制。
用人还需容人短
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克雷洛夫写过这样一篇寓言。一位老兄晚上睡前老是呻吟叹息。他的朋友好奇地一看，原来他在用一把钝得像镰刀一样的剃刀刮胡子。朋友劝他不要用钝刀。可他却有自己的道理：“我并不否认我的剃刀没有刀锋，可是我要保护自己皮肤不受损伤，刀钝就有保证了。”克雷洛夫就此评论道：“许多人也是用这咱眼光来衡量人才。他们不敢用一个真正有价值的人，而只看到这人的缺点。”
管理者都知道人才的重要性，但在日常工作中往往是用人之长易，容人之短难，以至于一些人才因为存在这样那样的缺点和毛病而被埋没，这不能不令人遗憾。
有没有十全十美的人才？当然没有。不但普通员工有缺点，就连那些精英人物也有不足之处，有时，才干越高的人其缺点越引人注目。例如一个人进取心强、敢冒险可能会有处理事情不周不细的毛病；一个人有魄力、有才干、不怕闲言碎语、不怯习惯势力，但有时却显得过于自信和骄傲；一个有毅力、有韧性、不达目的誓不罢休的人，可能会犯主观、武断的错误。如果管理者执意要发现十全十美的人才，对员工过分挑剔、求全责备，结果往往使员工感到无法容忍。
很多管理者不敢使用有缺点和不足的人，结果埋没了那些真正有价值的人才。一个真正有价值的人并非那种毫无缺点的人，而是在某一方面有突出才干的人--这种人才能够胜任其职，并能够取得突出的成绩，他们的缺点对于完成任务没有太大阻碍，或者在合理的帮助和支持下，这种阻碍不会对任务的完成产生太大的影响。
人的成长受多种因素的影响和制约，必然有优点也有缺点。从一定意义上说，一个人如果没有缺点，也就没有优点。古代有一首歌谣唱道：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎无多苛求。”唐代陆贽说：“若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”
员工离职的原因
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韦尔奇的第一份工作是在GE的一个PPO中心实验室工作。同行更多关注科学的新发现，而韦尔奇却更关注把既有的发现商业化。他没有停留在领什么薪水干什么事的通常理解上，而是超过自己分内工作的限度，积极探索研究一种新发现的商业化途径。这种内在的对工作的理解，使他与周边的人很不一样。例如，作为初级开发工程师，一次他本来要求给出有关一个塑料产品开发的一份详细成本报告，而他却能同时提供对现在世界上主要竞争性产品的分析，这份报告还列举了长期的产品成本、如尼龙、多丙烯、丙烯酸以及其他成分等。对工作不分分内分外，有用的就学、就用，很快使他脱颖而出。但是，在年终评价涨薪时，他居然与其他几个人享受着同样的待遇。这对从小的每一次超常努力都得到母亲奖励的韦尔奇来说，是一种极大的不公平。他决定辞职。
上司的上司鲁本·加托夫碰到了他并千方百计地挽留了他。他以前因为工作问题曾经多次与这位老板接触。每次回答问题，他都能给他意外的惊喜。确实，每当老板提出问题时，他们在脑海中都早已经有了自己的答案，只不过想确认一些事情而已。如果你只是说出答案，不会引起注意。而当你能超越问题的范围而又提出紧密相关的问题时，老板就要刮目相看了。韦尔奇正是这样。他把每一次与人交谈，都当作一次面试；把每一次工作汇报，都当成一次专门的考评；把每一次遭遇的难题，都当成检验自己意志力的契机。每一次上司总能从他那里获得意外新鲜观点。
加托夫作了最大的努力。与他共进4个多小时的晚餐，接连通了几个小时的电话，最后还在韦尔奇正常的月加薪1000美元之外，又给加上2000美元。
加托夫的认可并大胆的区别对待，一下子抓住了韦尔奇的心。一种知己、认可、莫逆的情怀荡漾在心中。打那以后，区别对待便成了他进行管理的一个基本组成部分。后来甚至将他的行为推到了极端：不能做出有效区分的管理者就会毫不留情地被免职。
企业最苦恼的事情莫过于员工的离职了。看着那些工作刚刚上手的员工一个个地离去，管理者的心中未必会好受吧！员工离开公司的原因很多，下面列举四个方面供参考：
1.缺少合作
优秀的员工并不怕工作中的障碍和挑战，相反，他们欢迎它们。但是有时他们也为无法克服这些障碍和挑战而感到苦恼，原因是在他们遇到挫折的时候，缺少同事的合作--尤其缺少管理层的合作，从而影响了他们工作的效果。所以要记住，优秀的员工总是希望并需要得到支持来完成任务，如果得不到，又不能理解原因，就会增加挫折感，最后导致离职。
2.缺乏需要完成工作的相应信息
管理者经常假定员工能够正确地看待不确定性。但实际上，如果缺乏帮助，员工很难在变幻莫测的情况下保持冷静。这也是造成员工挫折感的一个原因。
明智的做法是帮助员工更准确地判断不确定的因素，尽量为员工解答他们所关心的问题，从而减轻其不确定感。
3.没有及时共享企业的信息
当企业要改变组织结构、更换产品或服务、调整市场定位或进行其他变化之时，要考虑到这些将给员工带来什么样的影响，他们将会有什么样的行动，并帮助他们明确将要发生的一切。因为在确定应当怎样做之前，员工的心理肯定会出现不确定感。员工会关心自己的工作、他们将要从事的工作的性质以及企业的安全和未来。如果不能得到比较确定的回答，他们就会考虑另谋职业。
4.得不到所需的资源
这是造成优秀员工挫折感的最重要的一个原因。他们也许需要更多的人力、物力上的支援，需要更大的空间、更多的时间或更多的预算。如果得不到所需资源，他们会感到缺乏来自管理层的支持，从而就会猜想管理层是否真的在意他们的工作。
对管理者来说，理解可用资源与想要实现的任务之间的关系很重要，如果用现有资源根本实现不了该任务，你不要期待会出现奇迹，不切合实际的要求只会使员工投奔其他企业。
留住你的核心员工
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股票分析师的流失一直是令华尔街头疼的一个问题，因为一个优秀分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。更可怕的是，人才的流向将会对在职人员产生一种潜在的导向作用。所以，当一个优秀分析师离开一家公司之后，许多公司的管理者并不是很关心他下一步会走向哪里，从事什么样的工作，而更多地是在密切注视着在职人员的动向--他们会不会因此也动摇自己的念头。一旦公司发现某位职员有要走人的迹象，会勒令其在规定的时间内走人。这样一来，他们便可以有计划地填补一些职位空缺，以平衡组织结构，让企业能够正常运转。所以，一些企业经常会制定一些看似不合情理的公司人事制度。如有的公司规定：“初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后可以再回来。”还有些公司之间达成交换员工的协议：“在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。”
在这些企业看来，如果人才一定要流失，企业也要让其进行有计划地流失，这才能保证一个企业内部人才结构的动态平衡，才能使企业的各种管理活动有序进行。尤其是企业核心员工的贸然离去，会让企业处于两难的尴尬境地：一时间已难以找到最合适的人选代替离职者，同时，会向其他员工传达一些错误的信号：“优秀员工都离开了，公司靠什么发展？”
所以，对于优秀的员工，特别是企业的一些核心员工，他们不仅可以为企业实现最大的价值，同样也是企业吸引优秀人才，留住优秀人才的重要因素。这也是为什么越是留不住人的企业，越难招聘到优秀的员工的原因。有些管理者整天抱怨：“有活没人干，有人不干活。”其实，这往往还是因为企业没有形成一支稳定的核心、骨干力量。优秀员工的不断离开，会让企业的人才联合体变得越来越不稳定。其主要表现在以下几方面：
1.使其他员工对公司产生新的看法，影响其职业忠诚度。
2.他们有可能带走公司中其他员工。
3.新进员工，与老员工工作缺少默契，或者相处不和谐。
4.职位空缺有可能引起在职员工间的明争暗斗。
5.在人手紧缺时，一些优秀员工会趁机钻空子--提出加薪要求。
因此，有些老板在吃了许多哑巴亏之后不得不相信：“一个优秀的员工可以抵得上十个平庸的员工。”道理很简单，当你能够始终保留住属于自己的核心人才力量，在市场竞争中你便不会处于被动地位。
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