第8章 用人与留人的实践1在线阅读全集

今天小编给朋友们带来了时间管理方案在线阅读全集，是不是迫不及待的想看了呢？和小编一起开始阅读吧！现在很多的企业都在为一个问题感到困惑：要么招不到合适的人才，就算招到了，却留不住。都说是现在的人心薄了，不好养。其实不然。人才和企业都需要成长，好的人才绝对是成长欲望强烈的人。可见用人是留人的关键。管理者用人应该不拘一格，不因为一个人有这样或那样的不足之处就将其打入冷宫。人尽其才，这是用人的最起码的原则。
管理者胸襟要开阔
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白居易在杭州作太守的石油，常去韬光庵相扰韬光禅师。有一次，他想设素宴请一次韬光禅师，作为礼尚往来：“命师相伴食，斋罢一瓯茶。”他原本想：备了素斋，韬光禅师总会来的，谁知他非但不来，还接到了他的一封信，信为一首诗：
山僧野性好林泉，每向岩阿枕石眠。不解栽松陪玉勒，唯能引水种金莲。白云乍可来青嶂，明月难教下碧天。城市不堪飞锡去，恐妨莺啭翠楼前。
朋友尽管是莫逆之交，然要来点世俗中事，韬光便不再客气了。毕竟，你白居易是官场中人，与我有殊交，可要让我下山去赴所谓的“素宴”那是绝对不行的。自珍清名、修行避世之意若此，白居易还有何话说!诗中婉然带讽，白居易则豁然大度，亲自上山与禅师一起品茗。杭州灵隐韬光寺的烹茗井，相传就是白居易与韬光的烹茗处。
有一副对联，内容是：“大度能容，容天下难容之士；慈颜常笑，笑世上可笑之人。”“容天下难容之士”是管理者的一种很高的境界。每个管理者都必须打破和否定过去的、已有的成见，抛开对规范、制度、文化，以及其他固有的认识，并客观地提出“为什么是这样？什么条件变成了这样”的问题，然后试着解答这些问题。
要想不被成见影响，就要注意以下三个问题：
首先，不要只注重第一印象
第一印象往往人影响人们真正了解某人。一个睿智的管理者在用人时，要对员工进行深入的了解，切不可只凭第一印象，就轻易地对某个人做出评断，更不可仅凭第一印象，就对员工做出去留或升降等决定。否则，很可能压抑一个有才华的人，或者把一个庸才安排在举足轻重的位置上。
其次，评价员工不要以偏概全
很多人都可能在某一方面有突出的特点--包括好的或不好的，人们通常会因某人的这一突出的特点，而对他形成以偏概全的看法--好的或不好的，同时又会无视这个人其他的方面。管理者应竭力避免这种情况出现，以免用人失误。
最后，认清近期效应
某些时候，也许会出现这种情况，某人一改长期一贯的作风，仿佛换了一个人似的，管理者往往会对他近期的表现印象深刻，甚至推翻以前对他的评价。这种近期效应，很可能是特殊原因造成的偶然事件。
一个管理者，最重要的职责就是用人。一个称职的管理者，在用人时，必须抛弃自己的个人喜恶，以大局为重，选拔真正适合岗位的人才，这样才能推动整个企业的发展。
总之，要想真正了解一个人，就必须要对其进行全面的观察，任何条条框框的“箴言”--有时是以“科学的规律”的名义出现--都是有害的。
敢于使用比自己强的人
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汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾高度评价了张良、萧何、韩信等人的功绩。刘邦还很有自知之明的，他知道自己不是全才，在很多方面不如自己的下级。他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人。而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的亲和能力。
打天下如此，搞其他事业也莫不如此。作为一名管理者，要想成就一番事业，就必须学会借力，乐于用比自己强的人。有些管理者之所以不乐意用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭，担心彼此之间容易发生意见分歧，工作会受到影响外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪。他们总以为自己是管理者，自然应该是佼佼者，各方面都应该比别人高一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的人时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。
如果你真心希望你的员工能够各尽其才，各尽其能，为你的事业而奋斗，就必须敢于起用他们，借用他们的才华，铸就你事业的辉煌。
正确对待犯错的员工
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在1935年艰苦的岁月里，由于斗争的残酷性，再加上客观条件比较差，一些红军战士思想上发生了动摇，以至于叛变投敌。但也有些人投敌之后，又返回到红军内部，这些人都让战士们看不起。
当时的领导人项英、陈毅认为，对叛徒要视其情节进行镇压，内部问题还是主要靠民主的方法来解决，让广大指战员自觉自愿地从事革命斗争，因为革命斗争的确是非常艰苦的。
陈毅说：“对于那些开小差的人抓回来就杀掉，对于那些讲怪话的抓回来就斗争，那不是自己挖自己的墙脚吗？靠这种方法是没法巩固革命队伍的，这是他们国民党的办法，我们共产党人无论如何不能采用这样的办法。我们进行革命完全是靠自愿，我们不会强迫任何人，不能逼着人家干革命，更不能绑着人家干革命。”
根据项英、陈毅的指示，游击队对那些起意志不坚定的人，总是先劝他们留下来，如果他们一定要走也不勉强。
有一次，陈毅在会上公开讲：“能够坚持革命的当然应该坚持革命，愿意回家的，我们也可以发给路费。但是，即使出去了，也要站稳立场，绝对不能叛变，不要去当反革命，不要翻脸为敌，危害革命。不要不辞而别，要握手告别，后会有期。出去呆不住的话，愿意回来的还可以再回来，我们决不会因此而歧视你们。至于我个人，党交给我的任务是在这个地方坚持斗争，就是剩下我一个人还是要干。”
陈毅讲完，有些人就说：“你能坚持，我们为什么不能呢？”
恰巧，这时有个逃跑的人在外面呆不住了，又回来了。这人现身说法，认为在游击区自由，到外边吃饭、睡觉、走路都觉得难受。
这样，再也没人歧视那些思想动摇的人了，原来有点动摇的人也坚定了，红军内部更巩固了。
陈毅这种允许员工犯错误的精神是可取的，因为他们意志不坚定，出去磨练一下反而会有好处，再加上党的思想教育，让游击队员们更加信服陈毅，更加信服党。
作为你的员工，他们刚开始工作肯定会有生疏的地方，有不精通的业务，因此也肯定会犯一些错误。对于他们的这些错误，一定要给予理解，给予指导帮助。
上自圣贤，下至凡人，都有犯错的时候。你的员工肯定刚开始在许多方面并不如你，即使是再细心的人，也有疏忽大意的时候，因此，对待他们的错误，应当予以谅解、予以指导，而不能采取打击的办法。一个好的管理者，要有容人之量，对待员工所犯的错误，应当给予应有的同情、理解，只要他们能够改进，就是一个称职的员工。
感情投资笼络人心
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三国时期，当阳长坂之战是曹操、刘备两军的一次遭遇战，骁将赵云担当保护刘备家小重任。由于曹军来势凶猛，刘备虽冲出包围，家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死刺杀，七进七出终于寻得刘备之子阿斗，赵云冲破曹军围堵，追上刘备，交还其子。刘备接子，掷之于地，愠而骂之：“为汝这孺子，几损我一员大将！”赵云抱起阿斗，连连泣拜：“云虽肝脑涂地，不能报也。”这就是《三国演义》中刘备摔阿斗的故事。
刘备摔阿斗，既收买了赵云誓死随主之心，又教育和感化了当时在场的所有文武随从，起到一箭双雕的作用。后人诗曰：“曹操军中飞虎出，赵云怀内小龙眠。无由抚慰忠臣心，故把亲儿掷马前。”
员工的能力不可能一下子全部显现出来，而是需要一个有逐步发挥的过程，这一过程是否会出现，取决于管理者是否对他们进行了卓有成效的感情投资。
可以肯定地说，员工的能力大小与管理者对他们的感情投资的多少是成正比的。为什么这么说呢？具体原因如下：
其一，管理者对员工的感情投资，可以有效地激发员工潜在的能力，使员工产生强大的使命感与奉献精神。得到了管理者的感情投资的员工，在内心深处会对管理者心存感激，认为管理者对自己有知遇之恩，因而“知恩图报”，愿意更加尽心尽力地工作。
其二，管理者对员工的感情投资，会使员工产生“归属感”，而这种“归属感”正是员工愿意充分发挥自己能力的重要源泉之一。人人都不希望被排斥在管理者的视线之外，更不希望自己有朝一日会成为被炒的对象，如果得到了来自管理者的感情投资，员工的心理无疑会安稳、平静得多，所以便更愿意付出自己的力量与智慧。
其三，管理者对员工的感情投资，可以有效激发员工的开拓意识和创新精神，鼓足勇气，不会“前怕狼后怕虎”，所以工作起来便无所担心。人的创新精神的发挥是有条件的，当人们心中存有疑虑时，便不敢创新，而是抱着“宁可不做，也不可做错”的心理，只求把分内的工作做好就行了。如果管理者能够对员工进行感情投资，建立越充分的信任感、亲密感，就会越有效地消除员工心中的各种疑虑和担心，从而更愿意把自己各方面的潜能都发挥出来。
所以，管理者不妨利用感情投资笼络员工的心。
告诉员工他很重要
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玫琳凯化妆品公司认为，除了金钱之外，人们最想得到的就是赏识和赞扬。玫琳·凯规定企业的奖励原则是按劳取酬，多劳重赏。然而在玫琳凯化妆品公司，更为突出的做法是无论如何要设法让为企业工作的人们感到自身对于企业的价值和重要性，玫琳·凯说：“如果尊重他们并为他们着想，他们也将尊重你，愿意为你效力。”
在玫琳·凯的工作经历中，给她印象特别深刻的是当她还是普通销售员时，有一次她在一长排欢迎队伍中等候与一位销售经理握手。她在队伍中苦苦地排了3个小时，最后好不容易轮到她与销售经理见面，但他却没有正眼看她一下，只是从她肩膀上望过去，看队伍还有多长，甚至根本就没有察觉到有人正在与他握手。玫琳·凯认为自己受到了莫大的伤害和侮辱。
在那个时候，玫琳·凯就暗下决心：如果有一天人们排队来和自己握手，她将给每一位来到面前的人全部的注意。不管自己多忙，必须花时间让对方感觉到他对于别人是重要的！
玫琳·凯经过艰苦的奋斗成了世界知名的企业家，经常站在长长的队伍前，和自己企业的上百位员工握手长达数小时。每当玫琳·凯感到握手累了的时候，她总是想起自己从前排队和那位销售经理握手的情形。记起当时自己不受重视的景象，她便立即打起精神，直视握手者的眼睛，尽可能地说些比较亲切的话，也许只是几句简短的闲谈，如“我喜欢你的发型！”或是“你的衣裳漂亮极了！”但她的确将对方视为最重要的人。
她的做法感染了企业的每一位管理者，在玫琳凯化妆品公司，员工都得到了企业和管理者的充分重视，他们都乐意为企业工作，并且感受到了自己对于企业的价值。
虽然在这个世界上金钱是一种强力的刺激，但是却有一种代价甚微，甚至无须花什么代价的东西比金钱的激励作用更加有效，那就是赏识，在这个世界上还没有任何物质的激励作用能够超越它。赏识同金钱一样，没有人会对它无动于衷，当人们珍视这种重要的奖赏时，他们会不惜代价地努力工作。
让员工觉得自己很重要是每一位管理者的工作。洛克菲勒说过：“我会付更多的薪水给擅长待人而非擅长处理事务的人。”在任何时候，高昂的士气都是一种增进生产力的重要因素，优秀的管理者应该不断地勉励每一位员工，提高他们的自尊和士气。
许多工商界成功人士的经验证明，员工通常能完成管理者所期望他们完成的工作。也就是说如果你期望他们表现良好，他们就能很好地表现自己。相反地，如果你在心中事先就毫无理由地预期他们表现差劲，他们也许就会真的表现失常。一般的员工都会尽自己所能够付出的最大努力，去符合管理者对他们的期望；同时他们的表现，也会比那些缺少自尊的员工为佳。因此作为管理者就必须鼓励你的员工努力发展他们从未探索过的90%的潜能，你只有这样做才能提升他们的绩效水准。
管理者要想使员工感到他对于企业的重要性就必须按照以下的要求去做：
1.时刻注意聆听员工对于企业和工作等各方面的意见，让他们知道你很想了解并且十分地尊重他们的想法，让他们经常有机会表达自己的意见。
2.让员工积极的参与工作计划的拟订和企业的愿景规划，从而产生一种参与感。疏远是使员工工作意愿降低的最大原因。
3.把员工当作企业的主角。利用所有机会，赋予员工“主角”地位的做法，可使得员工的潜力发挥到极致。
4.在任何时候都表现出对于员工意见的尊重。这不但是对员工意见的重视，而且也是对他们的存在价值诚心肯定及尊重的一种表现。
5.经常表达你对员工的欣赏。甚至只是称赞准时上班，对方就知道你重视守时。“我认为那真是太好了，你每次都能在8点钟准时上班，我真敬佩能够守时的人。”对于员工说这些话，你会发现他以后迟到的次数就更少了。
让每一个人人尽其才
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有个叫《西邻五子》的寓言故事说，西邻共有5个儿子，“一子朴，一子敏，一子盲、一子偻、一子跛。”西邻将5个儿了中质朴老实的安排种地，将机敏伶俐的安排经商，将双目失明的安排卜卦，将背驼的安排搓麻，将跛足的安排纺绳。结果，5个儿子都不愁吃穿了。
西邻安排5个儿子对号入座，各适其职的做法，就是今天所说的能、位相匹配原则。
管理者的重要能力就是知人善任。知人，即了解所用之人的特长、短处、能力强弱、个性特点；善任，即能根据不同人的特点，扬长避短，化短为长，安排适宜发挥他特长的工作，这样就能人尽其才，企业无废人。
因此，在相同的能质下，能量的大小才能够相比。我们所说的能、位相匹，就是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能质、能级的要求，先用具有相应能质、能级的人才，并且要保持人才系统中的能质、能级要求与人才具有能质、能级之间的有机协调和动态对应，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竟其功。你在使用人才中遵循能、位相匹原则时，要注意以下几点：
1.注意年龄与能、位的关系
在能质相同的情况下，能级与位的情况有三种：
一是能等于位。即人才的能级与岗位、职位相等，这种安排使用人才的方式稳妥可靠。不过完全相等的情况是极少数的。
二是能大于位。就是说人才的能力的级别超过了岗位、职位的要求。出现这种情况，从表面上看，力大担子轻，工作应该干得非常出色。但是现实生活中的事实却有力地告诫管理者，尽量不要出现这种情况，因为每个人都有实现自己价值的强烈愿望，能力大大超过职位、岗位的要求，因余力发挥不出来，不能充分显示自己的才华，积极性受挫，工作反而往往做不好。
三是能小于位。即人才担任的工作超过了他的能量级别，如果人才的能量稍微小于工作职位要求，对人才的成长发展有利。因为压力会变成鞭策前时的动力。多数人才的成功都是这种压力不断变动力的结果，但是如果能与位相差太大，超过了极限，不但会因为“担子”太重使身体“伤筋动骨”，而且也要给事业带来损失。
上述三种情况，对不同年龄的人来说作用不一样，一般来说，能等于位，适合于中年人，一方面中年人年富力强，堪当重任；另一方面，中年人一般处于比较稳定状态，其能力的弹性相对减少。能大于位，适宜于老年人，老年人争胜好强之心日弱，且大多有甘做人梯精神，其能力几乎没有弹性且呈日渐萎缩状态。能小于位，有利于培养青年人，青年人处于工作的起点，前途无量，正在长知识增才干的年龄区段，并且上进心极强。
上面所说的年龄与能、位的关系，主要是着眼于人的生理状况而言，另一方面从现实生活中看，不合理的情况也是到处可见的。既然不可能完全做到能、位相匹，从年龄上来看，那只有“以小合理代替不合理，以大合理代替小合理”了。
2.注意业务适应性与位的关系
人的能力既然有能质和能级的分别，那么在安排使用人才时，就要通盘考虑。比如，有的人善于辞令，讲话极富有说服性、鼓动性和吸引性，有的则“茶壶煮饺子--肚子里有货倒不出来”，这是人们口头表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜于安排在企业的宣传、公关、推销等岗位上，后者适宜于安排到文秘、科研、资料、数统、设计等岗位。企业在对新员工进行能力差别时，一方面可在试用期给予试验性的工作，另一方面可运用科学方法进行测定。世界上许多企业早在运用能力倾向测验进行人事安排，我国近年也开始出现了这方面的试验。
3.注意能、位之间的静、动关系
你在安排员工工作时，一方面要保持相对的稳定，特别是生产员工和业务、技术人员。这是因为，一个人在一个岗位上相对稳定，有利于他积累经验，提高技术水平，提高操作熟练程度，提高劳动效率。同时由于其经验的积累和对技术运用、工具操作的熟练性，其劳动强度会相应减少。但是另一方面，由于企业中各个部分对人才能质能级的要求在不断提高，同时，人才自身的各方面状况也在不断变化之中。所以又要求厂长经理不断调整有关人员的工作。从岗位要求来说岗位的能质能级要求不断提高，要求调整和补充相对应的能质能级的人员，淘汰不适应人员。从人的角度来说，每个人的能质能级都在变化，需要换另一种工作才能充分发挥其潜力，或者能级提高，大大超过原来岗位的能级，需要调到较高能级的岗位上方能充分发挥其积极性。
美国有一家全国最大的相片冲洗公司，原来底片处理员是在黑漆的暗房中探索操作，生产相当缓慢，还免不了出错，后来管理者想出了一个聪明的办法，他雇佣盲人来做这项工作。结果他高兴地发现，非盲人在暗房中每个小时能处理125张胶卷，而盲人则可以轻易地超出正常人约35张。事实表明，在黑暗暗的房中，盲人不是残障，而正常人才是。
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