第3章 赞美与批评的实践整篇免费阅读

今天小编给朋友们带来了时间管理方案整篇免费阅读，是不是迫不及待的想看了呢？和小编一起开始阅读吧！赞美不仅能改善人际关系，而且能改变一个人的精神面貌和情感世界。赞美的过程，是一个沟通的过程。通过赞美，得到了对方的欣赏和尊重，自己享受了自尊、成功和愉快。另外，“人非圣贤，孰能无过？”但这个“过”怎样指出来，也是一门艺术。批评他人时，一定要讲究策略。一时冲动就口无遮拦，是十分愚蠢的做法。我们需要真诚地赞美，也需要善意的批评。
克服嫉妒员工的心理
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建安五年春，袁绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋卧田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已破，曹操军队锐气大增，不可轻敌，不如以久持之，待其有隙而后可动也。”袁绍头脑发热，哪里肯听！田丰再谏，袁绍发怒了：“汝等弄文轻武，使我失大义！”田丰仍在劝戒袁绍：“若不听我良言相劝，出师不利。”袁绍大怒，将田丰投入大狱，率军出征。结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。
这时，狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”田丰说：“何喜可贺？”狱吏说：“袁将军大败而回，君必见重矣。”田丰很了解袁绍的为人，他笑着说：“吾今死矣。”狱吏很吃惊：“人皆为君喜，君何言死也？”田丰说：“袁将军外宽而内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能救我；今战败则羞，吾不望生矣。”
袁绍回来，果然以谣言惑众的罪名将田丰杀了。
“外宽而内忌”，对袁绍性格的揭示可谓一语中的。田丰算得上三国时期杰出的谋士，袁绍嫉妒之而不能用，在官渡之战中被曹操所败，也就不足为奇了。
嫉妒比自己强的人，或许是人的本性；但是作为管理者，却绝不允许嫉妒自己的员工。管理者不可能在任何方面都胜人一筹，既然要借助别人的智慧来成就自己的事业，就必须克服嫉贤妒能的心理。
嫉妒是“毒药”，而服毒自杀的愚蠢之人，古今有之。美国汽车大王福特家族经历77年，在福特三世的手里画上了句号。福特三世是一个妒心极重、说一不二、喜怒无常的人。福特公司易手家族以外的人，就与他的为人有极大关系。
1978年7月13日，在福特汽车公司工作了32年、当了8年总裁的亚柯卡被解雇了。这一事件在美国企业界里引起了轩然大波。各地的报刊杂志纷纷报道并发表评论，认为这怎么可能呢？亚柯卡是一位高才，在福特公司总裁的位置上干了8年，为公司净挣35亿美元，福特为什么要赶走一位功臣呢？
原来福特这个人惟我独尊，心胸狭窄。亚柯卡功勋卓著，在公司内外获得一片赞扬声。亚柯卡干得愈好，福特的妒火越旺。对亚柯卡深信的每一件事，福特都竭力攻击。当亚柯卡在数千里之外的时候，福特乘机召开会议，否定亚柯卡的计划。
福特三世赶走了亚柯卡，并没有使亚柯卡损失什么，是金子到哪里都能闪光，是人才到哪里都能大展宏图。亚柯卡被赶走以后，接任了克莱斯勒汽车公司的总裁，使濒于倒闭的克莱斯勒汽车公司重振山河。
福特三世嫉妒亚柯卡，受损失的反而是福特三世。当时，《纽约时报》、哥伦比亚广播公司、《汽车新闻》、《华盛顿邮报》、《华尔街日报》等几十家报刊电台、都站出来为亚柯卡打抱不平，讥笑福特三世是“妄自尊大的老头”，是“60岁的老少年。”报业托拉斯专栏作家在高度评论亚柯卡的人品和业绩以后，含沙射影地指责福特三世，最后感慨地问道：“如果像亚柯卡这样的人的饭碗还不牢靠，你的饭碗牢靠吗？”当福特三世狭窄的心胸暴露在光天化日之下时，没有人才愿意和他接近。福特三世赶走了亚柯卡，大大减少了自己的力量，增强了对手的力量，5年以后公司易手家族以外的人。
现代社会的一个显著特点，就是人与人之间的相互依存性越来越强。任何一个人的成功，都离不开他人的帮助与协作。作为管理者，更是如此。这就要求表现出宽容、豁达的心胸，克服嫉妒员工的心理，在员工的协助下，创建企业的辉煌。
不要吝惜你的美言
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美国玫琳凯化妆品公司的创办人玫琳·凯，通过努力掌握了一套以赞美员工为核心的高明的管理技巧。她说：“我们承认人们需要被肯定，因此我们尽可能给人们以肯定。”事实确实如此，她要业绩好的人站在台上接受大家的赞美欢呼，她颁布给他们奖状，来肯定这些业绩超群的人，并且经常亲自接见他人，给他们以言词上的鼓励。
玫琳·凯认为，赞美是一种最强有力的肯定方式，管理者的赞美有助于员工的成功，这就是“赞美使别人成功”的原则。玫琳·凯明白，没有比赞美和肯定更能使人反应强烈的东西了。因此只要成功，哪怕是一点小成功，玫琳·凯也会不遗余力地大加赞赏。她说：“我认为你应该尽量随时称赞别人，这有如甘露降在久旱的花木上。”
恰当的赞美，能够调动员工的积极性，使彼此的关系和谐。对管理者来说，赞美员工是一笔小投资，但它的回报却是非常丰厚的。
在日常工作中，有些管理者担心赞美会使员工自我陶醉、滋生懒惰和不思上进，同时也害怕其他员工在背后议论，说对下属不能一视同仁。其实这种担心是多余的。
任何人都渴望得到肯定，得到赞美，无论是身居高位还是位处卑微，也无论是刚入公司的年轻人，还是晋升无望即将退休的老员工。赞美能化解百年冤仇，赞美能使古板的脸增添笑容。人们普遍希望能得到别人的赞美，对于赞美他的人，自然地也就更容易从心里接受。
特别要强调的是，赞美必须发自内心，并且要基于事实，切莫虚夸。管理者赞扬员工，一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时才赞扬。只有这样，员工才会产生无限的喜悦和神圣的使命感，感到自己得到了预想或意外的承认，而对工作会更加积极努力。
真诚才能言之有物
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有位先生喜欢清静，但是隔壁友人的女儿正在学习吉他，由于两家居处隔音效果不甚理想，所以他经常被迫聆听友人女儿弹出的生涩的吉他声。有一天，友人女儿又开始弹了起来，他隔着窗对她说了声：“弹得不错。”此时，友人女儿立刻生气地说：“哪里是不错？不要轻易下断语！”说完收起吉他走开。据说，从此以后，很长一段时间不曾听到她的吉他声了。
这位先生赞美友人女儿的方式显然不恰当。当然，如果他是出于真心的赞美，在友人女儿生气时，就应该说：“我认为你弹得很好才赞美你，你对自己应该有信心才对啊！”相信效果必然不同。若是你有意地对长年居住在中国的外国人说：“你的中文说得很好！”所得到的反应可能是“你是在讽刺我吗？”如果赞美的方式不妥，反而会被人轻视。
这种情形与赞美员工并无二致，管理者赞美员工要真诚。管理者在尚不了解员工的情况下，只能讲些“年轻有为，前途无量”、“很不错”之类的公式化语言，很难打动人心。
人们希望得到赞赏。赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人，你的赞美言词是花费了精力思考得出的结论。
赞美别人要符合实际，既达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果确实不了解对方，暂时无法达到思想的沟通，还不如从具体事物入手，达到感情的沟通。
对员工，可以从所得的印象入手，谈谈留下的好印象。对新交来的报告，尚未细读，可以夸奖一下行文工整或字体优美之类。被赞美之外是客观存在的，包含了对方的劳动，你的称赞自然就比较接近实际了。
另一方面，赞美虽是好意，但如果经常予以不痛不痒的赞美，对方习以为常之后，便不再心存感激了。一旦当事者本人不认为值得赞美而予以赞美时，他不会心存感激；当你真心诚意要赞美时，反而得不到预期的效果。
记得一位资深教师曾表示：“不要轻易赞美人！”他的意思是说，如果学生没有特别的成果，经常赞美他，极易让学生对老师的赞美感到不屑一顾。一个人如果达成了既定目标时，则务必予以真诚的赞美。
表扬员工要恰到好处
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理发师带了一贯很憨厚的徒弟。徒弟学艺3个月后，正式上岗。
徒弟给第一位顾客理完发后，顾客照了照镜子说：头发留得太长了。徒弟无言以对。师傅在边上说：头发长，使你显得含蓄，这叫藏而不露，很符合你的身份，我徒弟理的不错。
徒弟给第二位理完发后，顾客说："太短了。"徒弟无言以对。师傅在一边笑着说："头发短，使你显得有精神。"顾客听了高兴地离去了。
在师傅一天一天的鼓励下，说徒弟理的不好的没有了，徒弟也越来越有自信心了。
表扬是一种激励手段。管理者直接面对员工，直接与员工接触和交流，进行口头表扬的机会很多，但表扬要有目的，要有价值，不能口无遮拦，把溢美之词随便乱丢，反而起不到激励的作用。所以，管理者在表扬员工时一定要遵循以下原则。
1.及时表扬原则
一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，管理者都应及时给予肯定。每一个人在干完一件事后，都希望尽快了解它的价值和社会反映，如果得到及时肯定，会给他带来愉快，使他的行为得以保持和改进以便于得到更多的肯定。许多有经验的管理专家都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这种方法产生的效果是良好的。如果管理者对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然的，不作任何表示，那么他们的好行为就难以持续下去，甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生“干好干坏一个样”的想法，导致消极因素的产生。
2.具体表扬原则
表扬只有言之有物，有血有肉，道出了被表扬者的心血和精力所在，才能使人感到表扬者观察的细致入微，从而激发被表扬者的知音效应，产生出“士为知己者死”的精神动力。
在现实中，有些管理者的表扬常常空泛而不着边际，比如，“某某人的工作好，值得大家学习。”至于好在什么地方，员工无法具体把握，只感到调子很高，却无实际内容，十分空洞。同时管理者这种表扬只能给员工一种言不由衷，故作姿态，敷衍客套之感，因而起不到积极的作用。
管理者如果使表扬具体化，其效果肯定好得多。比如，表扬某一员工很能干，不如说他某件具体事办得漂亮更实在些；对某个有才干的员工，管理者空洞地说他知识丰富，专业能力强，不如说在某件事中，他的建议和主张对解决问题起了什么作用更合适。社会心理学家用大量的实验证明，表扬用语越具体，其有效性就越高。因为，表扬越具体，说明对人越了解，你对他的长处和成绩越敬重。这样，对方才感到你的表扬是诚实的，不是在吹捧，从而才有积极的效果。
3.如实表扬原则
如实地进行表扬，一般是指管理者的表扬要实事求是，恰如其分，要掌握好表扬用语的分寸。管理者不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。表扬不是搞文艺创作，不能像文艺作品那样虚构、夸张，必须有一说一，有二说二。对那些确实值得表扬的员工和事给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励他人前进的作用。
如果管理者表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把员工的朴素想法拔高到理想化的境界，评价失实，只能产生消极作用。其一，这会使被表扬者产生盲目自满情绪，误以为自己真有夸大了的那么好，从而陷入自我欣赏、不求进取的泥坑。其二，这会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不符的样板，人们会由不服气到反感进而生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关。其三，这容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此，表扬务必恰当求实，切忌随意拔高。
4.多样表扬原则
人的需要是多种多样的，人的个性也是多种多样的。同一种表扬方法，对不同的人所起的作用是不同的，有些人可能会受到很大鼓舞，有些人也可能会无动于衷。表扬所起作用的程度，取决于它是否满足了人们的心理需要，是否符合了人的个性特征。这就决定了表扬要因人、因时、因地而异，方法要灵活多样，不能千篇一律。
比如对先进者奖励一次旅游机会，这对于那些活泼好动的青年来说，会喜出望外，而对采购员来说，就起不了什么作用；对先进人员每人发500元奖金，这对家庭经济比较紧张的人会很高兴，而对生活富裕的员工便无所谓。这就告诉我们，表扬方法更灵活多样，最好选取对被表扬者价值量最大的方法进行表扬。
同时，对不同的人，表扬方法还应注意到不同的思想性格特点。比如，管理者对年轻人的表扬，在语气上应稍带夸奖的意味，可以提出勉励性希望；管理者对德高望重的长者的表扬，在语气上应当带有尊重的意味；管理者对思维机敏的人，表扬要抓住要点，三言两语，有时稍加暗示也能领会；管理者对疑虑心重的人表扬应当明显，把话说清楚。否则，他可能会产生误解。
5.适度表扬原则
表扬要适度，是说管理者表扬的人数、次数要恰当，表扬的标准要适中。
首先，表扬的人数要得当。表扬的数量多少，可以直接影响其效果。实践告诉我们，管理者一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。数量过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果数量过多，也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面，这就失去了激励的作用。
其次，管理者表扬的标准要得当，不能过高或过低。表扬的标准过高，容易使员工感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；表扬的标准过低，容易使员工感到唾手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。确定标准，要由当时当地的具体情况耐寒定。
再次，管理者在特定的时间内，表扬他人的次数要得当。事实表明，管理者在特定时间内表扬同一个人的次数越频繁，表扬的作用也就越低。怎样才算次数得当呢？这要依这个员工的进步快慢而定。他进步快，表现较突出，对其表扬的频率可以高一些；反之，则应低一些。
让你的赞美发挥最大的效用
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身为管理者，你也许非常明白赞美的巨大作用和重要意义，而且，你也确实尝试着对员工进行了很多的赞美，但你是否掌握了要领？
当你看到员工桌子很整洁时，你希望表达你的赞赏。也许你会这样说：“我很欣赏你的桌子是如此整洁。”这句话是赞赏整洁，但是通常这些“赞赏”明褒暗贬。这样的赞美会让你的员工产生恐惧心理。你应该选这样的用语：“你的设计非常高雅，我从来没有见过比这更好的，你做得太棒了。”这样的赞美自然让人心情舒畅。
再来看下面这个例子。你的员工做完了一件工作，你理所当然地要对他们进行表扬。你可以说：“我理解我们所有人做出的努力，我也知道我们面临的困难会很多，但大家的工作成绩一目了然，令人振奋。”也可以这样说：“你们所做的工作确实对第三季度的利润有很大的帮助，我很满意你们的工作。”
两种都是赞扬，两种方式所产生的效果将会大相径庭。前一种，“我们”这样的称呼无疑拉近了你与员工之间的距离，容易产生亲切感。同时，你一方面强调困难，一方面突出成绩，这体现出你是站在员工的角度和立场来看待问题。同时，这也让员工更加感受到成就感和满足感，这样一来，用称赞来激励员工的效果就完全达到了。
面对同样的情况，后一种表达自然就欠缺了许多。虽然你把成绩说得十分客观，也正面肯定了员工的成绩。但是，“你们”、“我”这样的称呼无疑会让员工感到他们与你之间存在着明显的距离，同样是赞扬，只顾就事论事，赞美的着重点只是客观的成绩与数据，这似乎无法体现出“以人为本”的理念，如何让员工从其中得到充分的满足感与温馨感呢！
“只要再往前迈一小步，实践就将成为谬误”。同样，赞美也应该有限度和标准。超过了合适的限度和标准，虽然只是一点点，赞美就会变了味道。大多数人愿意得到的是一种没有夹杂苦涩味的赞美。
在企业中，大多数员工都非常努力的工作，每位员工都希望和成功连在一起，并参与企业的各种事务。管理者必须该多花一些时间来赞扬他们。但是，想要通过赞扬来激励他们为你打拼，就一定要保证被称赞的人能够真正从赞扬中获得充分的自豪感和满足感，这可以说是成功管理者赞扬员工的秘诀。
宽容对待员工的过失
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一个毕业生进入某公司已经半年了，但始终不曾主动站在管理者面前报告工作的有关情况。原因是，他所看到的都是管理者严厉斥责他的前辈们的情景，因而使他对管理者一直心存畏惧。
有一天，管理者将某会议所应准备的资料交给他去处理，但他忘了核对资料中的数字，便直接呈上。当管理者带着这份资料走入会议室之后，他才想起来，并将拷贝的资料重新看过一遍，结果发现数字果然有着极大的错误。
于是，他便急忙打电话到会议室中，管理者接到电话，只是说：“我知道了。”便将电话挂掉。此时，他感到忐忑不安，知道管理者正在生气。
会议一结束，他立刻奔到管理者面前，连连道歉，心中早已准备接受管理者的责备。然而，管理者竟出乎意料地说：“谢谢你能提醒我，请你以后任务必谨慎些！”
听完此话后，他感到甚为欣慰。他发现，当发生错误时，自己主动向管理者报告，管理者并不会很严厉地责骂地。
由此可见，宽容会使员工主动地去承认错误，会鼓励大家勇于承担错误的责任，并以此为基础对错误进行有效的总结和认真的分析，由此就可起到提高员工工作积极性、并加快其改正步伐的作用。
在批评中，宽容似乎很容易让人想到“姑息”，就是对员工的过错不闻不问。其实不然，这里的宽容不是对员工的过错姑息，不是主张对员工的过错不理不睬，而是将其作为批评中所采取的一种态度，以这种态度去消除批评中的一些负面影响，起一种“润滑剂”的作用，从而使得批评的效果更为明显。
其实人生活在社会中都需要有一种宽容的心态，对待员工的错误也应如此。人无完人，孰能无错？在批评时以一种宽容的心态去教育人，而不是以一种近乎刻薄的方式去挖苦打击人，才能让被批评者在心理上得到一种慰藉，同时也是向他传递了这样一个信息：我不会因为你的错误一棍子把你打死，只要你改正错误，你依然会得到重用。
其实，在接受批评时，大多数员工尽力地推卸责任而不愿承认错误，进而抵制别人的批评的，原因就是因为他们害怕一旦被确定为批评对象之后，自己就会受到管理者的排斥，就会不受重用，就会从此被管理者打上一个表现不佳、能力缺乏的印记。而宽容就能消除被批评者的这一后顾之忧，从而使被批评者能坦然地、主动地承认错误，并努力改进工作。
批评员工不能意气用事
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一天中午，某钢铁公司的老总路过炼钢车间，发现有几个工人在抽烟，而就在他们的头上，挂着一块写有“禁止吸烟”字样的牌子，这位老总怎么教训他的伙计们呢？痛斥一顿吗？拍着牌子说：“你们不识字吗？”不，都不是。这位老总深谙批评之道，他走到这些人跟前，递给每人一支香烟，说：“年轻人，如果你们愿意到别处去吸烟，我将非常感谢。”胆战心惊的工人们心里有数，头儿知道他们坏了规矩，但他什么也没有说，相反送给每人一支香烟。他们感到了自己的重要，保住了面子，也因此而更加敬重自己的管理者。这样的头儿谁会不喜欢呢？
在管理活动中，上下级交谈，有表扬，就有批评。作为员工对管理者的批评是否是心服口服，不在于批评本身，而在于管理者批评的原则与方法运用是否得当。林肯说过：“关键不在于你说什么，而在于你怎么说。”就包含这方面的意思。运用得当，批评和表扬一样，都是激励下级的一种方法。批评是为了改变你的员工，而且要求不引起他的反感，这确实需要每一位管理者掌握一些批评的语言艺术。
人都是有自尊心和荣誉感的，有的人之所以不愿接受批评，主要原因是怕角伤他的自尊心和荣誉感。
为此，我们在批评他人时，便可寻找一种不同于直接批评的方法，以便达到使他人改正其错误的效果。这种方法便是含蓄地批评他人。
讲究含蓄，首先忌讳的便是大发雷霆。作为批评者往往容易发怒，但是，发怒和批评不是一回事，发怒并不能解决问题。且大发雷霆会严重伤害对方的自尊心，增加对方的抗拒心理，不利于问题的解决。
其次，批评不应在公众场合进行，尤其是不要当着他所熟悉的人的面批评。否则，会使对方感到“面子”受到了伤害，增加他的心理负担，影响批评的效果。
比如，你在客人面前批评你的丈夫，不论你说的是否在理，他都会感到在客人面前大大地丢了面子，甚至认为你是在通过羞辱他而达到你的自我满足。所以，批评应该是在私下里进行的。
另外，在批评的证据上也可以表现出含蓄。比如，要对方改正错误，用请求的语气说：“请你做一些修改好吗？”如果说：“你马上给我改正过来！”对方肯定不愿意接受。
俗话说：尺有所短，寸有所长。一个人犯了错误，并不等于他一天是处。比如一个人平时工作颇有成效，偶尔出一了次质量事故，如果批评他时只指责他导致的事故而不肯定他以前的成绩，他就会感到以前“白干了”，从而产生抗拒心理。所以在批评之前帮他打消这个顾虑，甚至让他觉得你认为他“功大于过”，那么他就会主动放弃心理上的“低抗”，对你的批评也就更易于接受。事实证明，这种批评方法是非常有效的。
美国学者戴尔·卡耐基在他的《人性的弱点》一书中，讲述了他批评他的秘书的技巧：“数年前，我的侄女约瑟芬，离开她在堪萨城的家到纽约来充任我的秘书。当时她十九岁，当我要使她注意一个错误的时候，我常说：‘你做错了一件事，但天知道这事并不比我所做的许多错事还坏。你不是生来具有判断能力的，那是由经验而为。你比我在你的岁数时好多了，我自己曾经犯过许多愚鲁不智的错误，我并没有想来批评你和任何人。但是，如果你如此做，你不是更聪明吗？’”
如果批评的人开始先谦逊地承认自己也犯过错误，然后再指出别人的过失，他将更容易接受你的批评。作为管理者，当你希望改变下属的时候，请不要忘记保全他的脸面，这也同样会给你带来巨大收益，达到批评目的，又不为此招致任何怨恨。“人要脸，树要皮”，如果管理者在谈话中能巧妙而含蓄地提醒他们注意自己的错误，绝对会取得意想不到的效果。
批评要有助于改进工作
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松下幸之助是日本德高望重的企业家。一次，松下手下的一位厂长做错了事情，松下被激怒了，只见他暴跳如雷，破口大骂，并边骂边用握在手里的火钳猛敲火炉，以至最后把火钳都敲弯了。他嚎叫的声调与语言的恐吓交织这一起，致使那位厂长支持不住晕了过去。
后来，松下用酒将这位厂长灌醒，温和地对他说：“这火钳是为你而敲弯的，你可以回去了，但走之前，必须弄直它。”
当厂长走出松下公司的大门，松下的秘书已经遵嘱守在门口，等着护送他了。秘书送厂长回家后，又按松下的嘱咐，暗地里告诉厂长夫人注意厂长的举动，以免他伤极自毁。
第二天一大早，松下就给这位厂长打电话：“你是否还在意昨天的事？”对这位厂长进行安慰。
结果使那位厂长既为自己的过错而内疚，又对松下的恶骂感到害怕，因此拼命地工作，并且尽量减少纰漏。一段时间之后，他终于成为一个优秀的管理者。
松下幸之助的特点是“骂得狠，收得妙”，所以收到了很好的效果，令员工佩服得五体投地，只好以自己的工作作为回答。这就是松下公司发展的一个原动力。
作为管理者，经常面对员工的一些错误，这是很正常的。可是怎样对待员工所犯的错误，充分体现出不同的管理者统御员工的能力的差别。管理者往往很关注引起绩效不良的种种情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。
管理者对员工不应该只是一个严格，而应该注意培养和诱导，从而让员工尽快成长起来。
抑制过激的情绪
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老鹰在空中追逐着一只叫诺望的兔子，兔子飞跑着要逃回自己的窝。在路上兔子经过金龟子的洞口，危急关头顾不了那么多了，兔子赶紧蜷缩成一团躲在那小洞里。鹰从空中俯冲而下。金龟子见状赶紧求情说：“鸟中的女王，即使我反对，您还是会把这倒霉蛋抓走的。求您看在我的面子上，我代我的邻居、伙伴求您饶了它的小命吧。不然的话，干脆把我俩一块报销得了。”
老鹰可不吃这一套，它二话不说，用翅膀打昏了金龟子，让它住嘴，然后从容地抢走了兔子诺望。
金龟子哪能忍得下这口气，它趁鹰不在，飞到它的巢窝里，把老鹰的蛋，这老鹰最心爱的东西，全都推出窝去摔破了，一个也没有剩下。
老鹰归巢，看到这飞来横祸，气得哇哇直叫唤，却不知该向谁讨还血债。它对空哀鸣，忧怨声随风飘散。这个不幸的母亲就这样熬过了一冬。
第二年来了，老鹰把窝建在了更高的地方，但还是被金龟子找到并瞅准时机打碎了它全部的蛋，又为兔子诺望的死报了仇。这一回可把老鹰害惨了，它的哭喊声整整在林中飘荡了六个月都没散去。没法子，老鹰只得向众神之王朱庇特求助，并把自己的蛋放在神王的膝上，心想这样就万无一失了。朱庇特为笼络人心，答应好好保护鹰的这几枚蛋。另外，它还想看看，到底谁吃了豹子胆，敢到自己膝上来取蛋。当然谁也不敢这么做。金龟子这次改变了手法，它拉了一粒屎在朱庇特的衣服上，而神王在掸衣时，一不小心蛋掉到地上全给打碎了。鹰得知这一噩耗，痛不欲生。它气急败坏地责骂神王蠢笨迟钝，连几只鹰蛋都照看不好，还说了一大堆狂妄难听的话。
可怜的神王默默无言。这时，金龟子勇敢地站了出来，并把事情的原委诉说了一遍，使众神都明白了鹰也是有过错的。尽管大家进行了调解，鹰和金龟子的关系还是难以缓和，朱庇特为了妥善处理此事，便把鹰的繁殖期改在了冬季，而这时金龟子正如土拨鼠那样，深藏在洞穴里，不再出门。
若是好好观察一下资历年轻的管理者，不难发现，他们在批评员工时所取的态度，好像总是在把批评当成发泄自己郁闷的渠道。须知，这是一种最不可取的批评方式。这种批评方式之所以不可取，是因为它会让你变得“感情用事”。这样一来即使你再苦口婆心地向员工讲道理也只会是适得其反。
如果是出于期望让犯错误的员工向好的方面转化的目的，你就必须绝对避免掺入个人感情用事的成分，要自始至终保持克制和冷静，仔细斟酌谈话的程序。如果掺入个人感情成分，你也会被认为是不成熟或幼稚的，因为你不能很好地控制驾驭自己，至少也是自制力太差。
在你批评员工时，适当的沉默、宁静可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评员工时，他的的情绪波动是很大的。每个人都有具有自尊心，成年后更是觉得面子是很重要的。也许你只是想若口婆心地劝导他一番，并无他意。但是无形中你却伤了员工们的自尊心，让他们觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那你的批评岂不是得不偿失？
不要到处都充满你的斥责声，在你的适度批评之后保持一个沉默的空间，让他有时间冷静地想想自己的所作所为，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，员工会因为你的“点到为止”感谢你为创始们保留了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的默不作声并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。
那么，在批评的时候，怎样控制自己的情绪呢？关于这一点，美国管理心理学家欧廉·尤里斯教授提出了一个耐人寻味的建议，他说当你感觉到开始兴奋激动之时，要努力做到：首先降低声音；继而放慢语速；胸部向前挺直。
为什么要首先降低声音呢？这是因为大声说话时，声音对自身的感情将产生催化作用，从而使已经冲动起来的情绪变得更为强烈，造成不应有的后果。所以首先要降低说话的声音。
之所以要放慢语速，是因为个人感情一旦掺入，语速就会随之变快，造成与说话大声同样的恶性循环。所以要有意识地控制自己，放缓说话的节奏。
至于为什么要胸部向前挺直，恐怕这是人们不难理解的，观察一下情绪激动、语调激烈的人，通常都是胸部前倾，一旦把胸部挺直时，就会淡化冲动紧张的气氛。而当身体前倾时，就会使自己的脸接近对方，这种讲话姿态将会人为地制造紧张局面。这也许就是引起恶性循环的原因之一。
降低声音、放慢语速、挺直胸部，这三点是颇有见地的经验之谈。在批评教育别人时稍不留神就激动的人，一定要牢记这三点。不论在何种场合下，一旦意识到自己开始激动时，就应当下意识依照这三点，逐一调校自己的行为。
真正的批评应该是一次感情经过细腻处理的、冷静的、充满理智的谈话。
用赞美做批评的中和剂
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某部门科长有一天一大早见到他的一位女秘书，便夸她：“你昨天拟的那份报告很好，我很喜欢。”女秘书听了受宠若惊，很高兴。这位科长又不急不忙地接着说：“不过，今后打字的时候多加注意，不要有错别字。”
这位科长的方法值得效仿。就像一种很苦的药丸，外面裹上糖衣，先让人感到甜味，容易一下子吞到肚里。于是药物进入肠胃，药性再发生作用。病人既不会感到药苦，难以下咽，又把病始好了。如果科长直珙了当地指出，“以后注意错别字”，那位女秘书可能会觉得羞愧、难过、难以接受，或者还要争辩几句。这样，对秘书的规劝就失去了效果，还可能引起员工的不满，令双方不愉快。
指出别人的缺点，可能因与对方意思相违而伤害到对方，又可能因对方态度蛮横伤及自己，这时，需要用赞美的话语做中和剂，令对方反驳不是，发怒也不是，批评得有理有据，令其心悦诚服地接受。
首先必须设想一个限度，否则你的忠告也许会适得其反。当你要指出别人的缺点时，必须先认识到人类的脆弱及不完美，且保持着自我反省的心态和与对方一同背负过错的谦虚态度，让对方发觉自己的缺点和错误。其次，为了免于引起对方的逆反心理，必须要事先准备些称赞的话，在批评他人之前，先将这副“灵丹妙药”给对方服下，然后再转入正题。当对方因你指出的缺点而感到难过和难以接受时，表扬就起了很大的中和作用。
我们经常看一些歌唱比赛、辩论赛。在专家点评时，他们经常用这种几乎是无往不胜的妙招：先指出选手的优点，然后再根据具体情况指导出不足之处。比如对方是名歌手，就先指出他音质不错，台上表演力很强，但缺乏经验，细节处理不够好；如果对方是位辩手，可以先表扬他头脑灵活，才思敏捷，再指出他的一些失误。不仅是在这些比赛中，在谈判桌前、在工作中、在生活中、在一切与人相处中都会用得着这一招“先扬后抑”法。老师为了不打击学生的自信心和学习积极性，会先分析这位学生的优点，进步的地方，然后再慢慢道出他的不足之处。这种方法会让人在心理上能够接受，面子上也过得去。既达到目的，又保住自己且不伤害别人，何乐而不为呢？
下结论前先调查
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《论语》中有这样一则故事。孔子有一次与学生出游。在众人疲饿交加之时，一个学生用仅存的米给孔子做了一锅饭。饭快煮熟时，孔子看见学生背着自己，偷偷地把一些饭放到自己嘴里。孔子心里非常生气，但他忍住了，没有发问。到后来吃饭时学生主动解释说：“有一些尘土掉到锅里去了，米粒沾上了尘土，给老师吃觉得不敬，丢掉却又可惜，只好我自己吃下去。”孔子听后，知道自己错怪了学生，摇着头叹息说，不仅听到的不可确信，就是眼见也有错误的时候。
若是一名上司错怪了自己的下属，当务之急，便是向他道歉，把事情的来龙去脉了解清楚再下结论。
管理者在听到自己的员工犯了一个严重的错误时，往往会在他们尚未了解全部有关事实的情况下就采取行动，这显然是错误的。作为管理者必须清楚地意识到自己对发生的事情的了解是有限的，你还没有足够的证据对此做出什么结论。
因此，你要做的是先冷静下来，去除情绪化的想法。在你发脾气之前，请先从一数到十。这样可以让你发热的头脑冷静下来，从而有一个接受事实的良好心理基础。
然后与你的下属见面，告诉他你听说的事情，让他把自己的理由解释给你听。你可以仔细倾听，积极思考，并向他提出自己的疑惑。既不要听过即可，简单地接受他说的话，也不要让他觉得你在对他逼供。同时，你还可以向其他下属了解情况。如有必要，你可以通过其他渠道得到更多的信息，进一步把握事实。
总之，相对于错误地批评一个人，让他受到伤害来说，不如你做更多的工作来了解事实真相，让你的决定建立在无可辩驳的基础之上。
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