第6章 招聘和选才的实践1章节全文免费阅读

今天小编给朋友们带来了时间管理方案章节全文免费阅读，是不是迫不及待的想看了呢？和小编一起开始阅读吧！如果把企业比做一个生命体的话，那么，人才就是它的血液。任何一项工作能否完成得好，关键在人。如果用一个词来概括管理者的工作内容，那就是“选人”。聪明的管理者深知发展企业依靠一个人的力量是不够的，必须选拔具有各方面特长的人才，把他们团结在自己的周围。如果没有比自己强的人才加盟，企业只能一天天萎缩下去。
人才是财富增长的源泉
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1945年3月，希特勒统治下的纳粹德国行将崩溃，盟军从东西两面占领了德国大部分领土。在最后的胜利即将来临之际，美苏两国意识到，德国在科学领域有许多项目领先于其他国家，德国科学家无疑是一笔巨大的财富，谁能拥有他们，谁就会得到长远的回报。同时，战后两大阵营的形成不可避免，谁占有这笔财富，谁将在军事斗争中占据有利地位。于是，在对德军事进攻的同时，美苏两国间争夺德国科学家的斗争也悄然展开。
1945年9月，在图林根地区找到的100多名德国科学家被运到美国。此后，又有大量德国科学家和技术人员被运往美国，人数远远超过前往苏联的德国科学家。这些德国科学家在此后几十年中推动了美国科技的进步，为将世界科学中心从德国转移到美国做出了贡献。特别是在核能科学研究、航天科学发展等方面，德国科学家的贡献最大，他们使美国科技远远领先于世界，为确立美国全球霸权地位奠定了基础。
公司惟一真正的资源是人，管理就是开发人力资源，人力资源是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源开发，能否将公司全本员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
福布斯集团的历任总裁都有着超凡的人才鉴赏力，在公司内部，他们雇用了一大批精明能干的人才，《福布斯》杂志的畅销在很大程度上归功于那些一流的记者、编辑、财经专家队伍及出色的广告行销人员。在福布斯工作，只要有才能就会被安排到合适的位置上。
大卫·梅克是个才华横溢的编辑，可是他当总编时的管理方式却叫人难以接受。很多次他在大家着手准备下期刊物的时候，叫人传出话来：“在这期出版以前，你们当中一定有一个人会被解雇。”搞得人人自危。有个员工紧张得不得了，最后干脆直接跑去问大卫·梅克：“大卫，你要解雇的是不是我？”大卫·梅克慢悠悠地说：“本来我还没想好是谁，不过，既然你提醒了我，那么就是你了。”于是，那个员工被当场炒了鱿鱼。显然大卫·梅克的管理方式十分生硬，但是布鲁斯·福布斯照旧信任他，并委以重任。
大卫·梅克的确不负所望，他对福布斯集团最大的贡献就是为《福布斯》赢得了报道真实的称誉。此前，《福布斯》给人的印象并不太好：报道态度狂妄，内容又不精确。为此，大卫·梅克雇用了一批研究助理，专门负责调查记者的报道是否失实，因为梅克认为，如果杂志失去真实性，就会随意之失去读者。经过研究助理的严格把关后，《福布斯》的报道权威慢慢建立起来。正是由于大卫·梅克超人的才干和严格的管理，《福布斯》的身份和销售量才会节节上升。在与对手竞争的过程中，报道真实总是《福布斯》最有力的武器之一。
马孔·福布斯任总裁时，极力物色一名理财专家。列尼·雅布隆无疑是他心目中的头号理财专家。马孔·福布斯最欣赏列尼·维布隆的一点就是他对国税局的强硬作风，使其免缴大笔税款。另一方面，在列尼·雅布隆的策划下，公司的所有投资都得到巨额的回报。开源泉和节流，列尼·雅布隆在这两点上都是一流的。
1969年，马孔·福布斯花了350万美元买下位于科罗拉多州丹佛市以南的春齐拉牧场，打算把这块土地开发成狩猎乐园。可是，正当一切就绪之时，科罗拉多州州政府发出判决书，认为这块土地上的野生动物是该州财产，私人不得任意处置。面对突如其来的情况，列尼·雅布隆灵机一动，想出一着妙棋：把这片大牧场分成5英亩一块的小土地出售。他们大肆宣传，把这块土地说成是“实现美国梦的最佳场所”，并把它描绘成一个“完全不受污染的天堂”，保证让每一个客户都“拥有一份珍贵的美利坚遗产”。结果，许多中产阶级纷纷购买。经过列尼·雅布隆的点金手指一挥，福布斯集团赚到3400万，比管理杂志所得的利润还高。此后，列尼·雅布尔隆又用类似手法做了几桩土地生意，为福布斯集团赚回难以计数的金钱。
福布斯集团虽然是福布斯家族的公司，但并未出现任人唯亲的现象，依旧坚持以才任人。华里士·福布斯是马孔·福布斯的亲弟弟，但马孔·福布斯并未给华里士委以重任。鉴于华里士·福布斯在哈佛商学院拿到了企业管理硕士学位，又在海湾公司的信托咨询部工作过，马孔·福布斯把他派到福布斯的一个投资部门担任副职。当时管理者是雷·耶夫纳，马孔·福布斯向雷·耶夫纳保证，投资部所有的投资、咨询都由他全负责，华里士的职权仅限于业务处理。对此，华里士·福布斯毫无异议，而且，他和雷·耶夫纳俩人一直合作愉快。雷·耶夫纳赞赏他说：“他非常善于组织策划，可以把一大堆报告浓缩成精炼的摘要，极大地提高了整个部门的工作效率。”
完善而又有效的人力资源开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到“让合适的人在合适位置上”，就必须做好人力资源的开发和规划，这样可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接。
选人是留人的第一道关
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思科的招聘广告是：我们永远在雇人，对优秀人才思科永远有兴趣。在INTERNET世界里，最关键的是人才的取得和保留。思科在INTERNET领域走的非常快，以致整个业界人才的供应跟不上思科成长的速度。
思科公司的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上。思科公司经常到IT界专门的人才会议中做人才资源的收集工作。此外，思科内部有一项员工推荐奖励制度，鼓励员工介绍人才加入思科，公司内大概有10%的应聘者是通过员工互相介绍进来的。
到思科应聘主要是通过面谈。一个应聘者进入思科一般最少要跟5-8个人交谈，任何职务都要经过这个过程。在面试的过程中，应聘者需要通过很多项目的交谈。思科用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一个人说NO，那么应聘者就没有机会被录用。
很多企业的经验表明：聘用什么样的人与能否留住人有着重大的关系。留住人才的前提是招聘到合适的员工。企业要做的就是在招聘上进行更多的投资，吸引和识别高素质的应聘者。
做任何事都需要一个指导，树立一种观念。观念错了，费再大的劲，也只能是南辕北辙。招聘也是这样，看似简单的收简历、见见面，其实直接关系到企业将来的生死存亡。企业越是成功，招聘和留住人才的工作就越关键。
聘用和留住精英人才是微软公司成功的关键，因为在这种高技术企业中，真正的资产在人才的头脑里。然而，随着IT行业的壮大，新的软件公司也在不断出现。微软的招聘面临着很大的挑战，这些供不应求的人才纷纷投身于更有利于他们发展的公司。“他们平均在一个公司呆三、五年就跳槽。”微软马来西亚公司经理这样说道。微软为了继续保持高速增长，必须不断积极聘用高素质人才，而且为了更长久地留住他们，必须在选聘工作上投入更大的耐心和财力。
微软公司认为，招聘的目标是要招聘到孜孜不倦的学习者，能随时解决业内新问题的人以及适应业务需要、能在公司内变动工作的人。微软公司提出“成功六要素”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱，并要求招聘者要根据上述要素提出所需才能。微软的经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求。
而在招聘的流程上，微软公司更是舍得加大投入。公司的人事部人员曾经为了选聘到2000名新员工，走访了137所大学，查阅了12万份履历，面试了7400人。所以说，应聘者进入微软公司工作之前已经经过了反复的考核。
应聘者要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主考官会把应试者的详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主考官。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司通过这些手段，吸纳了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了声誉，在各大学里树立了良好的形象。
微软澳大利亚人力资源发展经理罗宾·皮特斯说：“微软需要能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构的员工队伍。要做到这一点，就要聘用最适合整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。
选用德才兼备的人
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唐太宗坚持德才兼备的用人标准。贞观元年，他对杜正伦说：“联命令举贤人，非独私于贤者，以其能为百姓故也。”贞观十三年，他又指出：“能安天下者，唯在用得贤才。”“贞观之治”从某种意义上说，就是求贤政治，也就是把贤德之人都纳入朝中，并委以重用，这样，既可以励精图治，又可以树立良好的宫廷风气，废除各种陈规陋习。
一直以来，德才兼备的人最为人们所喜爱、尊敬、推崇，这样的人对下既能办事又能处理弛关系；对上是忠心耿耿、不谋私利，叫人放心。员工服你，管理者信你，非德才兼备者是很难做到的。而能识到这样的人才确是万幸，能用到这样的人才也是管理者之福。古今中外，许多管理者都选用那些德才兼备的人才，并予以重用，而这些人也不负所托，尽职尽责，做出了极大贡献。
管理者若想选择德才兼备的人才，不妨从以下几个方面来考虑：
1.看是否具有创造能力
企业的成长和发展主要在于不断地创新，科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变的，停留在现状就是“逆水行舟，不进则退”。人的新观念是克敌制胜之道，新观念和新思潮才能促成进一步的发展。
2.判断是否有良好的表达能力
管理者最显著的一个特点，就是敢于走出办公室，谈吐自如地与人交往。这乍看起来似乎没有什么，但是这种交流实际上是个人能力和才华的最直接的展示。口才是展示一个人的最有效的工具。许多优秀的大学生甚至在生人面前连一句完整的话都说不出来，更别说与人交往了。这是管理者必须注意的一个方面。
3.是否具有敬业乐观的精神
从前常有这样的一句话，用来形容某一位英雄人物：革命乐观主义精神。仔细分析宋的人，的确了不起。革命表示他对事业的执著，是一种高度负责的工作态度；乐观主义，表示他永远对目标充满希望，对眼前的困难不屑一顾，总是充满信心地微笑地迎接工作中的挑战。想想看，在现在这个“商场如战场”的时代，是否也需要这种精神呢？回答是肯定的。
4.是否具有良好的人际关系
这是一项很神秘的能力，种种迹象证明，有着良好的人际关系的人，往往成功的机会也就更大。有一些人天生就可以自由地为自己建立良好的人际关系网。这些人就具有这种先天的资质。良好的人际关系并不是一个圆滑的墙头草所能得到的，必须以任信诚恳作为纽带，别人才会向你敞开心扉。
5.是否具有美好的品德
中国人的教育始祖孔子早在三千多年前就把人才的概括为“德、智、体”三个方面，并且把德提高到首要的地位。人们往往都有这种想法，一个品德不好的人，即使他的能力再强，也只能成为国家和社会的祸害，就像第二次世界大战的罪魁祸首希特勒，他无论是从天分上、口才上、判断上、毅力上都远远高于普通人，但是因为他邪恶的本性，他的才华并没有给世界带来什么美好的东西，相反却是无数伤痛的回忆和令人发指的罪行。可见品行对一个来说是多么的重要。思想品德包括一个人的爱国精神、责任感、正义感等不同的性格特点，所以评价一个人时，德是必须考虑的。请相信，一个没有品德的人，是绝对不会在他的企业面临危难之际与其他员工们共患难的。
6.看是否具有很强的适应能力
通常一个善于与人交际，工作能力强，有责任心，热情帮助别人，做事坚决有恒心并时记得保持乐观精神的人，很快就能适应各种突变的环境。
改进招聘方法
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曾有一家著名企业要抬聘80名管理者，由于它条件优厚，报名者达上千人。他们采用传统的选人方式：填表、面谈、看档案、体检、试用。
半年后，被选择录用的人多半都不合格，不是能力有问题，就是人际关系处理不好，培养了几个骨干，反而跑到对手单位去了，给企业造成了很大损失。所以，他们越来越觉得过去的一套选人方法如今大不太适用了，光看表面材料，凭一面之词，怎么能了解他的真才实学呢？需要引进新的方式。
在西方企业里，对于人员的招募和选拔需要心理学家的参与。例如一家工业企业要测验一位候选人的管理者能力，心理学家设计了一个任务，在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内，拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两个工人不是恰好路过，而是心理学家专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说一些难听的话。心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的这项简单的工作给予消极评价，使他心理上受到挫折。从这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力、组织协调能力、心理耐受力和应付挫折能力。
结果，候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，让别人走开；有的成了独裁者，对工人指手画脚；还有的干脆放弃了管理角色，去听从工人的指挥。多数人在这种简单又紧张的工作中失去了自控能力。这些真实的景况，在一般的情景中我们是看不到的，而等他们在以后工作中表现出来时，就会给企业造成损失。所以，一套科学有效的选人方法是至关重要的。正确的选人步骤是怎样的呢？
1.要进行工作分析和工作者分析
并不是管理者觉得缺人了，拍脑袋就决定招人。而是要确定工作内容、范围，需要什么知识、技能职责，需要几个人来完成，制定出工作分析手册，这样对于招聘、选择、考评、培训等一系列工作就容易进行了。对于应聘者来说，是否适合有关工作，也是一目了然。
2.进行招募工作
招募手段很多，常见的有刊登广告、通过人才交流会、猎头公司或就业同构去招人，招不同水平的人才要用不同的方式，以避免不必要的浪费。这里面关键是在招募时，双方都会不自觉地说谎：应聘者希望给别人好的印象，而夸大自己的才能；企业为了吸引人才，把工作前景描绘得很美好。结果到了实际工作中，双方都会产生失望情绪，人员流失率就会增加。例如美国的希尔斯公司把他们的优点缺点如实告诉应聘者，结果聘用的人中，很少有人不满意。
3.实施选人技术
有位经理想招一个助理，人事部门选出5位候选人，都是大学毕业，各有才能，经理就有些眼花，不知该选哪一个好。心理学家帮他设计了一套面谈程序，其中要问他为什么要离开原来的单位而到本单位来，能为本单位带来什么财富，过去有什么成功经验和失败教训，将来有怎样的个计划等等，还要给你提一两个工作案例，要他提出解决方案。通过这些方法，你可以了解到应聘者在处理事和人的能力方面，有什么潜在的能量，有怎样抱负等等。
除了面谈以外，选人技术还包括智力测验、性格测定、各种能力评估（案例法、角色扮演、情景模拟、无管理者讨论和文件处理等），可以根据企业的需要来设计内容。实施选人技术前，要对主试人员进行专门的培训，即使是面谈也需要很高的技巧，例如要了解一个人的过去工作经历，可以提以下一些问题：
你毕业后做的第一项工作是什么？你认为你在哪件工作中取得了哪些主要成绩？你在什么事上处理得不好？而又有哪些事为你进一步发展提供机会？在哪件工作中，你对自己有了什么了解？你感到哪件工作中的哪些方面最令你满意？
关于早期的成长经历又可以问以下几个问题：能不能描述一下你父母的性格？有没有兄弟姐妹？关系怎么样？他们对你的发展有什么影响？你觉得你更像你父亲还是母亲？在哪些方面？通过对一个早期经历的了解，我们可以更容易地看到他的许多心理侧面。
另外，我们在选人时很容易去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。管理领域有个规律性现象：一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置；否则就会不称职，而降职非常困难。所以，人尽其才是把人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。
设计有效的人才挑选系统
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玛丽和她的同事在小声嘀咕：“老板的有色眼镜又看到一个猎物了。”
“什么？”
“你没看到，那个新来的不就是老板挑来的吗？什么都不会做，我上次交给他的那份材料调查表，现在还没给我弄好呢！”
“真惨，弄不好你一个人就得干两个人的工作了。”
“那我该怎么办呢？”
“难道不能对老伴反映吗？”
“老板会认为我是故意找茬，认为我是在给那个人出难题。”
“那你准备怎么办呢？”
“我已经准备辞职了，谁叫咱和这位老板意气不相投呢！”
有些人善于钻营，一来二去，就讨得了管理者的欢心，被挑选了进来。但是这样的人对公司的坏影响比好影响要多得多。
面对鱼龙混杂的人才大军，绝对不能不管什么原则，自己喜欢的就是好的，自己不喜欢的就是不好的。要想挑选出格的人才，必须设计有效的人才挑选系统，必须选择合适的人才挑选工具来测量应试者的基本特质和条件。
下面我们向读者推荐几种人才挑选的基本工具：
1.智力工具
智力代表一个人的抽象思维与理判断的能力，可以通过智力测验法来进行测量。如今各大书店销售的智力测验方面的书籍很多，但其质量参差不齐，若企业有意借用，应先经内部多次测试之后，方可用为一种选才的依据。
2.经历工具
经历主要包括个人学历，参加过哪此训练课程以及具有多少相关的工作经验，应试者的工作经验丰富与否，等等。但不能仅仅看参加工作时间的长短，还需要看他的经验与从事工作的关联性。因此企业可以用自传的形式来测验应试者经历的实示情况。在操作中，自传不宜由应试者自行准备，因为每个应试者提供的内容参差不齐，企业可以设计多个标准化的选题内容，由应试者进行填答即可。
3.工作知识
工作知识代表应试者是否具有胜任某项工作所需的知识能力，因此，可以用笔试的方法来测试。
测试题目的形式可以包括如下几个方面：
（1）名词解释。例如，“请问什么是合同争议？”
（2）以简答题的方式比较两个概念之间的关系。例如，“请问社会生产链与传统协作关系有何差异？”
（3）要求应试者说明完成某项任务所需要进行的基本步骤。例如：“请问要设计开发出一个有效的人才挑选系统，需要采取哪些基本步骤？”
一般情况下，题目不宜太少，因为题目太少，很容易让应试者感到过度紧张或者因为其他一些因素，例如，噪声、照明不佳等因素干扰，影响测试结果的准确性。
4.工作技能
可以用笔试或面谈法来测量应试者的分析判断能力，也就是请应试者针对一个案例或事件行分析。以电脑应用为例，可以给应试者一个带有问题的电脑操作程序，让他指出该程序有什么问题以及如何进行改正。
5.设备操作
可以请应试者进行现场演示，观察他是否具备一定的设备操作技能。例如，某公司招聘文秘人员，便可以让应试者以简明扼要的观点扩写成一份总结报告，并用电脑打印出来，其中包含对表格、图形文件的处理，等等。
6.口头表达
可以在面谈的时候，观察应试者口齿清晰的程度，以及回答问题是否具有层次性，说话的逻辑严密性。
7.交际能力
可以用演示角色的方式来进行测试。由考核者现场模拟上工作中经常出现的情况（如顾客进行抱怨），观察应试者如何来进行应对，测试题目如下：一位顾客到一家维修店去取创始几天前送修的手机。维修店管理者告诉顾客；“手机需要送至总公司进行修理，请在四天之后再来以吧。”一星期之后，当顾客再次来取手机时，却发现还放在总公司未取回，顾客当时非常愤怒。如果你是维修店管理者，你会如何来处理顾客的抱怨呢？
在分析完几种合适的人才挑选工具之后，应该考虑每位应试者适用适用的和才挑选工具，以及使用这些工具的先后顺序。
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