第5章 说服与倾听的实践2章节全本资源在线阅读

今天小编给朋友们带来了时间管理方案章节全本资源在线阅读，是不是迫不及待的想看了呢？和小编一起开始阅读吧！做一个善于倾听的人
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日本一家旅行社的管理者在一次闲谈中听到员工说：“听说开超市的B公司正在考虑创业三十周年的庆祝活动。”随后，这位管理者就此消息亲自调查，结果得知该公司正在研讨是否进行约由1000名员工组成的超大型海外旅行。他得知这一信息后立即行动。与同业相比，他更早地提出了旅游方案，这成为了取得成功的第一重要因素。大约六个月后，他公司终于得到了这个令人欣喜的订单。
听包含了“闻”和“询”两层意思。闻--就是从生理上听到了，但大多数立即就从意识中消失了。询--边听边问的态度。有很多管理者在听员工报告时，只采取“闻”的态度，而很少人提出询问。这种类型的管理者中有很多人信息闭塞，仅埋首于眼前的工作，在他们的领导下，员工当然也只能局限于自己的手头工作了。
“人为什么只有一张嘴，却有两只耳朵呢？因为需要加倍倾听别人的意见。”这是犹太教的一句箴言。这或许是很平常的事，但做起来却很难，特别是人都有拒绝意见的自卫性本能。当听到员工提出建议时，管理者往往会产生“你知道什么”的心理，不愿意倾听。
拒绝员工意见的人有两大损失：其一是不愿意倾听员工的建议或报告，因此不能掌握重大情况；其二是与愿意倾听员工意见的管理者相比，更容易遭人厌恶。特别是作为营业部门的管理者，要积极地询问和倾听员工得到的信息。员工对于自己得到的信息的重要性并不清楚，所以需要管理者加以判断。
让员工成为你的“智囊”
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对管理者来说，员工也是其获得决策信息的重要来源。美国总统富兰克林·D·罗斯福对于现代咨询的贡献不仅仅在于他在“新政”时期对咨询智囊的运用，以及对霍普金斯的任用，而且还在于他注重对下属咨询能力的开发。每当罗斯福有重要事情需要征求意见时，他就将助手拉到一旁说：“我请你研究一个问题，但要保守秘密。”然后他又拉几个与该助手意见不同的人到一旁，也庄重地对他们说同样的话。此时，罗斯福非常清楚，他请助手“保守秘密”，肯定会使这个问题传遍整个华盛顿。他相信，事情的各个方面都会被所有人考虑到，并会向他提出来。
这里，罗斯福以自己的高明最大限度地开发出了下属的咨询能力，使每个下属在事实上都成了自己的咨询顾问，而向自己提出不同的咨询建议。
决策需要掌握尽可能多的信息，以保证决策的正确性。客观事物是复杂性的，一个问题往往要在许多方案中选择一个最正确、最恰当的方案来加以解决，而正确意见只有经过比较、分析才能找出。因此，管理者认识到自己的员工都是自己的咨询顾问，其目的无非在于能获得客观的咨询建议，而要达到此目的，必须白管理者和员工双方做出共同的努力，相互配合。
第一，对员工来说，他最好要认识到自己的言行能够给决策提供咨询方面的信息，从而能够积极地发表自己的看法。这种直接的、有针对性的公开意见对管理者来说是再好不过的咨询建议了。
第二，对于管理者来说，他必须善于纳谏，注意倾听员工呼声，有能力充分发挥员工的积极怀和创造性。为此，管理者首先必须做到向员工公开有关的信息，使员工能够有机会参与决策。罗斯福虽然要助手“保守秘密”，实际上谁都知道这个“秘密”会被所有的人知道，包括他的全部下属。在这种情况下，下属就有机会向上级发表自己的有关看法。
鼓励逆耳忠言
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王嘉廉贵为CA公司的董事长，但开会完全没有大管理者的架势。CA公司的工作方式追求高效而不拘于形式。开会时，高级管理人员每个人都可以声嘶力竭地争论，毫不忌惮地交换意见。在碰到意见不同时，任何人都能打断董事长、总裁的话，而不被视为冒犯。
王嘉廉说话时也经常被其他人打断，但他毫不介意。他以许多小动作与言语表现出亲和力，别人做得好，他会立即点头同意并全力支持。在讨论事情的时候，他很仔细地听取别人的意见和论点，然后加入自己的意见，但他不坚持己见。他不同意的，他会说：“我不喜欢这个方式。”
由于会议的进行十分具有活力，因而产生了极佳的沟通效果。
管理者不能总是听“好话”，更多的时候要听听周围人唱的反调。“反调”虽然不免刺耳，但其中往往蕴含实践，蕴含着合理化的建议，于人生有补，于事业有益，犹如带刺的仙人掌，摸之刺手，用之却有巨大的药效。
“好话”，哪怕是一捏一把水的谎话，都能调动听者的情绪，能满足听者的尊心、虚荣心，因而听起来确实顺耳些。如果这“好话”，再加进点糖，添进点蜜，那就更加有滋有味了，听起来自是如食甘饴，如坐春风。恶言，特别是那些损人、伤人、毁人的恶毒话，往往是无中生有，恶意攻击，自是如刺如冰让人触这心疼、心寒。
但是，实为忠言、大实话的，“恶言”似乎不太受欢迎，因为它太直、太实，能一下掀出老底，一针刺中痛处。所以，“好话”总是吃香，“恶言”总是倒霉。
但仔细一想，脚踏实地的人还是应不要为“好话”所陶醉，“好话”听过之后，除了心花怒放，热血加剧流动一阵之外，似乎再也于事无补；至于“恶言”中的那些恶毒话，自是应嗤之以鼻，不必往心里装，免得郁气伤肝；那些实为忠言、直言的所谓“恶语”，听起来虽然不太顺耳，但极有益处，亦如良药，虽然苦口却能治病。
一个企业走向成功的道路上，往往有绊脚石，有荆棘，只有休戚与共的人，才会思索如何回避这前进路上的障碍。唱唱反调，更多时候是员工出于对管理者的爱戴，对集体的赤诚、关心。明白了这点，就应给唱反调的人予以保护，而不应当厌弃，更不应当给小鞋穿。
诸葛亮曾说：“政治清明的国家，人民敢于直言，行为正直。”还说：“一国之主如果只喜欢报喜，不喜欢报忧，拒听诤谏，则忠臣不敢进其谋，而奸臣就得以逞其恶。君主有眼不观察目前局势，就如同瞎子；有耳不听旁人的意见，就好似聋子。”
如果管理者又“瞎”又“聋”，在工作上免不要倒台翻车。集思广益，虚心听取别人的意见，才可不断地纠正错误，弥补阙漏，避免日后大亏，栽跟头，闹得一蹶不振。
“小报告”帮助你了解真实情况
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一位从美国到台湾来研究企业问题的美国学者，详细地观察了台湾大中小型企业的管理方式之后，很坦率地指出台湾企业中有一个很特殊的现象，那就是“小报告”式的沟通非常普通。对一个一向只接触到西方管理方式的美国人来说，这种方式的沟通能够广泛地存在各种形态的组织结构中而不会被淘汰，的确是一件不可思议的怪事。
这种现象在台湾可以从一位颇负盛名的企业家的管理哲学中得到印证。这位拥有企业十余家的企业家曾经在他管理的企业中通过小报告的方式得到情报而自豪。他认为自己能够将复杂的管理工作运筹于帏幄之中，完全要归功于员工提供的小报告。
小报告是非正式沟通方式中的一种，也就是军队术语中所说的越级报告。美国管理学家西蒙曾经说过：“无论在组织中设立多么精巧的正式沟通系统，还是需要各种非正式的沟通方式来补充，才能发挥完整而又严密的沟通效果。越级报告就是一种非正式的沟通方式。”
大凡沟通的距离越直线，传达的消息就越完整可靠。在正式的组织结构中，从最高管理者到基层员工，中间通常有许多种的组织层次，如果基层员工以正式的沟通方法来呈报意见，经过几次修改和转呈之后，原来的意见难免会有被曲解或变质的可能；如果允许员工越级直接向有关的管理者报告，则比较容易保持意见的完整。
如果员工要呈报的消息与正式沟通渠道中的某一管理者有关（例如揭发其不法行为或是针对他的措施提出相反意见），则通过正式的沟通可能会被拦截而无法上达最高管理者。越级报告可以弥补这方面的流弊，而使下情充分上达。
越级报告还有一个好处，那就是意见的传达富机动性和时效性，管理者能够迅速处理问题。不久以前，某公司一位负责财务工作的管理者有卷款潜逃的企图，幸好一位知晓内情的员工及时向管理者反应，使公司得以事先条取防范措施，防止了这件事发生。如果当时层层呈报意见的话，等报告送到管理者手中，那位图谋不轨的财务总管可能早卷走公款逃之知夭夭了。
就因为小报告有直接、迅速、完整和机动等功能，因此它在企业的内部沟通上能够扮演一个相当重要的角色。但是从管理理论上来说，小报告总是一种不正常的沟通方法，它也会产生许多副作用，常被大多数企业机构所摒弃。
最严重的副作用是破坏了组织结构中的权力关系。试想，如果每一位基层员工都可以不理会直接管理者而径向更高级管理者报告，这位身为直接管理者的人怎么能够在员工心目中建立起权力和威望？又怎么能够对员工发号施令？在这种情况下，要管理者和员工间同心协力合作，又岂不是缘木求鱼？
再者，一个企业中如果允许越级报告，则报告的内容就可以不受正式通过的监督，报告的态度也就难免会不够严谨，连带影响到其客观性。如果报告者是以自己的立场来看问题时，则报告的内容更可能发生偏差，这种报告如果也信以为真的话，那就不但不能受其惠，倒反要受其害了。小报告最令人垢病的就是这一点，大部分的小报告是以私利为出发点，陈诉公司某一部门或某一管理者处理某些事情不当；再不然就是针对某一位同事的行为提出批评，他的目的并非真正为公司利益着想，而是借此机会一报宿怨。诸如此类的小报告不但不能对公司有帮助，例反会破坏整体的团结。
如何使小报告能够在组织机构中发挥辅助正式沟通道路的功能，而又不会产生上述各种弊端，这是许多管理者在不断探讨的问题。要达到这个目标，最重要的是要把小报告变成一种合法的沟通渠道，明确限定越级呈报的范围和方法，以及事后的处理方式等等，以防小报告变成恶意造谣，中伤诬告的工具。
日本新力公司所采取的访谈制度是一个成功的实例。这家管理者为了了解基层员工的问题，特别派员深入公司各部门和各阶层的员工交谈，广泛发掘问题，收集资料，求证事实，作为最高管理阶层决策之参考。这种制度能够把员工的越级报告变成最高管理者的主动查访，一方面使下情能够充分上达，另外一方面也可以多方求证事实，避免歪曲事实或恶意中伤。
除此之外，该公司又设立了一条员工建议用的专线电话。这一条专线电话专供员工建议或协调之用；员工如果有建设性意见而又不可能或等不及层层转报时，可以用这一条专线来向高层管理者提出。这种专线沟通也是越级报告的一种，实行之后效果很好，也很少有人拿它用来作为向最高管理者发牢骚之用。新力公司把这种打破建制的越级报告称为“短路沟通”，透过这种沟通方式，管理当局得到了许多有用的管理情报和建设性意见。
管理者要“谘诹善道、察纳雅言”必须从基层员工着手，小报告正是了解基层员工的方法之一，倘若能够有效地加以利用，则其功能当不在其他沟通方式之下。
认真解决员工的抱怨
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美国联邦捷运公司成立于1907年，是当时美国西雅图著名的投递公司。今天，该公司已成为世界最大的承运和邮递、包裹与货运公司。
从本质上说，美国联邦捷运公司是劳动密集型企业，每天34.4万名员工在世界各地投递包裹和邮件达到1300万件。作为大型跨国公司，美国联邦捷运公司将人视为最有价值的资产。在当今这样一个电子商务和网络技术迅猛发展的时代，人员流动明显加快，然而，美国联邦捷运公司员工保留率却仍然保持在90%。在美国联邦捷运公司，首席执行官JimKelly在公司工作了20年，而在公司中干20年以上的员工随处可见。究其原因，是公司对员工的充分重视，留住了员工的心。
“五人小组”是公司用来专门处理员工的抱怨而特地设立的，主要负责确认和解决员工的不满。此措施充分体现了公司对员工的重视，保持了员工对公司的高忠诚度。
“五人小组”是由董事长、CEO、人力资源部经理以及其他两位资深副总裁组成的，几乎每个星期二上年，他们都聚在一起对归档的抱怨和申诉进行审查和裁决。
联邦捷运公司的任何固定员工如果对企业有看法，例如认为自己该晋升而未晋升等问题，都可以方便容易地拿到专用抱怨表格，填写后可以交给特定人员。正像员工手册中所写的那样：“如果你因任何原因受到处罚，你都可使用GFTP。”
联邦捷运公司的抱怨处理程序包含以下步骤：
1.管理者审查
员工可以在有关问题出现7天之内提出书面抱怨。然后，该人所在单位的经理、高级经理和执行董事会审核收到的所有信息接着，与抱怨人一起开电话会议或都会谈；根据事实做出决定支持或推翻所抱怨事项的决定；将通知书送达本人与人事部门。这一步骤的时限是10天。
2.向高级管理者申诉
在收到第一步所作的决定7日内，当事人可以向一位高级管理者如副总裁递交书面申诉材料。然后，由副总裁或第一副总裁核定信息，必要时进一步调查，根据调查结果，做决定支持或修正、失推翻所申诉的抱怨决定，将决定书面通知当事人并将决定副本转交给该部门的人事部人员。时限是10天办结。
3.提交申诉管理者审查
收到第二步决定7日内，当事人可以向员工关系部提交书面申诉材料。由该部进行调查，并准备好向“五人小组”提供书面材料。“五人小组”将审查所有信息，做出是支持、修正还是推翻第二步决定的决定。有时五人小组会任命一个专门小组来进一步调查与处理该抱怨事项。一般在收到申诉材料的10天内办结。
无论抱怨的原因是什么，当代大多数企业中都设立了为人才发泄抱怨的渠道，通过提供正式的、文件完备、高度公开化的手段使人才的抱怨得到处理。
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